江西省上饶县推出改革举措，把薄弱校成建制划归优质校管理，使薄弱校通过靠大联强、改革重组获得了新生。
■本报记者 徐光明 通讯员 雷杰能
地处江西省上饶县城郊的上饶四中，两年前还是一所名副其实的薄弱学校，生源大量流失，全校学生数只有200余人，教师人心思动，教学质量不断滑坡。
而今，学校大门的牌子换成了“上饶县第七中学罗桥校区”，学区内以前流到外地就读的学生又陆续回来了，学生数达1000多人。让这所学校发生巨变的，是上饶县教体局推出的一项改革新举措：把薄弱校成建制划归优质校管理。
目前，上饶县已有3所农村薄弱初中由优质学校托管，通过靠大联强、改革重组获得了新生。
优质校全面托管薄弱校
上饶七中校长张禹芳告诉记者，四中成建制划归七中管理是2012年秋季正式开始的，七中是全县的优质初中，家长挤破头都想把孩子往里塞。而与七中不远的四中却因生源严重不足，很多校舍闲置。一边是“吃不了”，一边是“吃不饱”。为此，上饶县教体局果断决定，把四中全盘委托给七中管理，盘活教育资源，实现双赢。
“刚开始接管的时候确实有点担心，因为那时七中刚结束一校三址的局面。又要接管四中，如果搞不好，很可能既没有盘活四中，又拖垮了七中。”张禹芳当时感到肩上的责任沉甸甸的。
上饶县教体局教育股股长张年标说，四中距离七中只有2.5公里，管理起来比较方便。托管后，四中成了七中的一个校区，校区的管理层重新“组阁”，七中派副校长徐几忠到罗桥校区任校长。原四中的中层管理干部全部参与七中的中层干部公开竞聘。托管后，四中的财务由七中统管，财产由七中全部接管。
在学校的日常管理中，罗桥校区注重移植七中的管理理念，十分注重把七中的精细化管理落实到办学的每一个环节。开学时，所有班主任全天候到岗，这在很多学校都难做到。每周举办班主任经验交流例会，着力提高班级管理水平。
委托管理之后的罗桥校区，仅一年多的时间，效果就显现出来：七中把原安排在校本部的寄宿生全部放到罗桥校区，缓解了校本部校舍紧张的状况；四中则借助七中的牌子和管理理念，扩大了招生，提升了教育质量，真正实现了双赢。
支教教师定期上示范课
上饶四中的嬗变更坚定了上饶县以管理体制创新推动薄弱学校改造的信心。2013年8月，上饶县教体局又将清水中学和尊桥中学这两所农村薄弱学校，分别划归七中和上饶六中管理，实行的是“个性化委托管理”。清水中学成为七中继罗桥校区之后新设的分校，并作为七中的劳动教育实践基地。尊桥中学划归六中管理后，实行“两块牌子一套人马”的管理模式。
“显然，这种个性化委托管理模式与七中托管四中不同。七中接管四中后，原四中的教师全部重新洗牌，而六中接管的尊桥中学，校长由六中副校长姚杰担任，教师的人事关系不变，尊桥分校财务独立。这种托管更多的是帮扶，清水中学和尊桥中学拥有更多的办学自主权。”张年标说。
六中校长毛祖良说：“六中接管尊桥分校之后，每年派出10名教师到尊桥分校支教。尊桥分校则相应派10名教师到六中跟班学习，支教和跟班学习的时间均为一年。我对姚杰说，支教教师由你挑，包括副校长在内。你挑中了的，他愿意去更好，不愿意去的我来做工作。”
六中支教的教师，在教学教研中充分发挥了引领作用。他们定期为尊桥分校的教师上示范课，引领教研活动，打磨高效课堂。通过这一系列活动的开展，教师的教学观念更新了，教学质量自然提高了。
以前在全县的教育质量考核评估中，原尊桥中学连续3年倒数第一，而托管后，仅一年多的时间，排位就提升到全县第12位。托管后的第一个学期，原流向外地的学生就回流了80多人，一年后回流了230多人，现在学生数达400多人。
成立课改联盟强内涵
2014年上饶县教体局又推出了一项新举措：成立课改联盟，每一个课改联盟由一所优质学校和几所相对薄弱的学校组成，通过优质学校的引领和帮扶，提高其他几所学校的教学质量。
上饶县在总结经验的基础上，将“靠大联强”这篇大文章做活做足，出台一套“组合拳”，以“大”而“强”的学校带动“小”而“弱”的学校发展，让优质学校在教学上更好地帮扶教育质量相对薄弱的学校。
毛祖良说：“我们学校与尊桥分校以及另外4所学校结成了课改联盟。我们每月都到他们学校开展活动，既是帮助他们的过程，也是督促他们的过程，又是提升他们的过程。”
在抓好课改联盟的同时，上饶县还通过建立“名班主任工作室”，提升全县班主任工作水平。全县6个首席班主任分别组建了6个工作室，其中小学3个，初中3个。上饶县以“名班主任工作室”为平台，充分发挥名班主任的引领示范作用，加强教育科研，不断促进班主任队伍专业化成长。建立“名班主任工作室”是靠大联强的进一步延伸，旨在通过大和强的学校和教师的引领，把每一所学校都做大做强。
