江苏省南京市东山小学校长 蔡小平
浙江省缙云县第二实验小学校长 沈津辉
浙江省湖州市第十二中学校长 俞月琳
江苏省苏州市彩香实验中学校长 邹全红
本报实习生 苏亮月 绘
■本报记者 苏婷
跑项目就得跑资金，迎检查接着迎评比，管教育也不能不管食堂，想调动教师积极性却缺少“硬货”……难怪校长们纷纷“吐槽”角色的难当：要钱没钱，事儿一大堆，责任不小，忙累不堪。然而，在现有体制和政策范围内，校长们可不可以找到可行的、有效的又容易获得成就感的管理方式，把校长当得“巧”一些？就此，我们邀请四位校长围坐，让他们谈谈自己的“独道”和“招数”。
江苏省南京市东山小学校长 蔡小平
当“教师中的首席”
校长在学校发展中的定位，应当是“教师中的首席”。“首席”，不是强调权利和地位，而更侧重于“他”在办学过程中所体现的个人的价值及意义。
发展愿景的描绘者
2008年5月，学校确定正式开展新一轮课堂教学改革。
我认为，校长应是课改的“领头羊”，应善于对愿景进行规划描绘，引领教师群体形成价值认同，进而凝聚人心，提升合力。课改六年，我始终坚持和行政管理人员一起在务虚会上对学校下一步发展进行细致的规划，在学期初与全体师生员工共同描绘未来美好图景。2012年，我校“友善用脑”课堂教学改革初见成效，我和老师们畅想“让特色课程成为学生终身发展的梦想跑道”；2014年，改革步入深水区，我们转变视角，探讨用课改课题去破解“三高负”难题（学生、教师、家长高负担）。就这样，每一次对愿景的描绘，都是对自我的一次全新挑战，又是对学校发展的全新规划。
就这样，我校走过了最初的激荡与迷惘，历经了艰难与坚守，到如今，从一所名不见经传的普通学校变身为区域内一所有影响力的重点小校。
改革前行的引领者
学校处在发展的低谷时，也正是改革的大好契机。改革伊始，我是“下水”第一人。一系列的讲座、交流、研讨等活动相继展开，激活了全体教师学习、改革的热情，以往懒散而缺乏活力的校本教研开始萌发出新的生机。
在引领课改的过程中，我先后牵头组建了行政人员、学科骨干和全体党员三种形式的课改团队，使校长个人对学校的引领走向团队对团队的引领。学校行政干部也因此在几年的时间里快速成长，在反复打磨中，他们率先成为学校课题研究领域名副其实的“专家”，之后由他们再自主组织教师开展二次培训。通过这种以点带面的培训方式，学校打造出了十多个涉及各个学科的课改研究团队。多层次、全方位的发动，引领了教师发展与学校发展，让我们最终打开了全员参与课改的喜人局面，被有关专家称为“东山现象”。
问题解决的推动者
不容回避，课改过程中，学校的许多工作会遇到阻力，甚至在某些方面会产生倒退现象。作为教师中的首席，我有时会站到教师的“身后”，在关键节点和问题上给老师们一些触动或助力，扮演好一个推动者的角色。
2011年，学校课堂改革虽然取得了不少成绩，但我还是看到新进教师、回头教学新班教师及部分年长教师的一些问题。这些现象从整体看并不突出，但一旦蔓延开来就会对课改推进形成巨大阻力。“必须让校本教研‘沉底”’！我深入问题最严重的年级组，与备课组长和教师们共同研究，开发了“一课多上，多上一课”的校本教研活动，最终使老师们都有了属于自己的精品课。
教育行动的践行者
校长作为“教师中的首席”，不仅要做教育理念的传播者，教师行动的引领者，更要敢做知行合一的践行者。
我一直主张校长也要上课，关键时期上示范课。随着办学规模的扩大，学校每年会新进一批青年教师。我要求另外三位分管校长和我一起与青年教师们搭班教学，每周必须上两节示范课，真正把引领做到实处。2014年，学校继续深入推进改革，语文教研组长邀请我执教一节展示课。上课展示要比空口白话直接有效得多，我欣然答应。上完课后，再和老师们交流，我们产生了许多共鸣。由此可见，校长借助课堂教学与老师们对话，是推动课堂教学变革的有效路径。
浙江省缙云县第二实验小学校长 沈津辉
做个有意思的校长
为了让学校给孩子“既有意义又有意思”的教育，我尝试做一个有意思的校长。
奉一个真理——最好的管理是示范。“要求孩子做到的，老师必须先做到；要求老师做到的，行政必须先做到；要求行政做到的，校长必须先做到。”这句话是我校必须执行的准则。久而久之，“向我看，跟我干”便成了人人会喊的口号和人人落实的行动。每周一升旗仪式，全校所有教师按年级组在孩子们面前站成整齐的方阵，长长的30分钟，没有交头接耳，没有心不在焉，没有左顾右盼，每一张脸都显得那么严肃认真，每一阵掌声都是那么热情真诚。孩子们为什么能做到？因为老师们做到了。老师们为什么能做到？因为校长做到了。
执一份较真——下有底线，上不封顶。每学年开始，我都要先给新进校的教师们上一堂制度课，让他们知道哪些是必须遵守的底线，丝毫不得逾越。把对全体教师方方面面的要求具体化为条条杠杠，每个项目都由校级领导专门负责检查，规范教师的行为。同时，为鼓励老师们积极思考并能在工作中有所创新，学校制定了各类奖励制度，凡事做到奖励有依、惩戒有据。于是，校园里有正风和正气，教师团队爱学习善思考，并且富有创造力和进取心。
怀一片深情——谁家有事都是学校的事。每天上班，我都会完成一项习惯成自然的任务：把每位老师的表情观察一遍。一旦发现异常，就通过适当的方式进行疏导和沟通。我常对老师们说：“能在一起工作就是一种缘分，谁家有事都是学校的事。”夫妻吵架了，我劝导劝导；年轻教师结婚了，我凑凑热闹；女老师当了妈妈，我送花祝贺……长此以往，老师们彼此给的笑容多了，关系自然就融洽了。
懂一点浪漫——按部就班中制造欢欢喜喜。学校工作繁忙而琐碎，老师们难免会产生消极情绪。怎样给一成不变的生活添点新鲜的味道呢？一个“三八”妇女节的清晨，我和其他几位校长一起等候在校门口，为每位女老师送上一束鲜花。从那以后，每年采取不同方式为女老师们庆祝节日成了学校的保留节目。如何给老师们过好每年的生日，也成了校务会专门讨论的话题。生活需要调味剂，多一点浪漫，就多一点新鲜，大家开心，做事劲头自然就足。
备一些童真——用心灵赢得心灵。我要求自己每天早晨到各个班级去转转，摸摸这个孩子的脑瓜，拍拍那个孩子的肩膀，给予他们鼓励和支持；要求自己每次都要主动跟迎面走来的孩子打招呼，或者喊他们的名字，或者冲他们真诚地微笑，拉近彼此之间的距离；要求自己对每个班里问题孩子的情况了如指掌，经常找他们聊天，为他们解除烦闷；更要求自己努力学习孩子们的语言，必要时和孩子们一起傻傻地玩闹、尽情地欢笑。我始终认为，能够成为孩子的朋友是一种莫大的荣耀。
浙江省湖州市第十二中学校长 俞月琳
追求“无为而治”的境界
一直以来，学校老师的职能处于单一的分割状态：管理被认为是年级组长、中层、校领导的事，教育似乎都是班主任的事，教学是任课教师的事。现在学校普遍实施的层级管理虽然脉络清晰，但反应迟缓。学校无小事，但往往一件小事因不能及时处理，小事成大事。班主任、年级组、政教处，就像救火队，无论怎么忙，却永远也扑不完不断冒出来的“危险火星”。2013年9月开始，我尝试“思维导图式项目化管理”，形成“人人有事做，事事有人管，事事时时有落实”的良好局面，最终实现了“无为而治”的境界。
学校明确未来发展方向，对中层进行“十二项领导修炼”的培训，提出“叩问一流”工作口号，制定“六抓六求”的工作方法，即“一抓项目，求结果；二抓流程，求效能；三抓执行，求速度；四抓问题，求突破；五抓细节，求完美；六抓反思，求提升。”层层签订了教师公约、年级组公约、班级公约，培养全体师生的契约精神。围绕校长室负责的学校发展战略目标，各处室认领自己的二级目标：教务处认领“三道教学”，政教处认领“善道教育”，办公室认领“雅正文化”，总务处认领“雅致环境”，“心理健康教育处”认领“弘正心理”，师训处认领“三格提升”。各处室再对认领的二级项目汇总并分解到年级组、教研组，包括师德师风、日常班务、学生活动、卫生保洁、文明言行、安全教育、家校合作、活动参加、课改落实、教学常规、教师活动和教学质量这十二个项目的考核。而后，各年级组对三级子项目进行讨论，确立自己的工作目标、口号和方法，并确立各项目的承包教师团队。另外我们还实施了一线教师轮流值日校长制，让每一位老师深切体验学校管理的各个环节，更加理解、配合学校的管理措施。
自从实施这些项目化管理以来，留给我的处处是感动和惊叹：走廊干净得都能照出人影，开水房浪漫得像茶室，教师办公室犹如书房，学生自主学习、自主替代老师上课，考场无人监考，学生变得更阳光、更自信、更礼貌，班主任展现着异常轻松的状态，政教处再也不用充当救火队了……。
在以往的概念中，教师只是教教书、批批作业。而如今，他们中的每一位在学校里都有一份管理的职责。我们通过让教师们拥有多重身份，比如“值日校长”、“年级项目工作负责人”，打破了以往单一的教师职能拘限，激发出每一位教师的教育智慧。而这，也让校长在貌似“甩手”的同时，乐见“无为而治”的效果。
江苏省苏州市彩香实验中学校长 邹全红
“清闲”校长乐悠悠
我当校长已经有七年了，一路走来，收获的是满满的幸福和清闲。其实，校长事务在我眼里也是千头万绪的。之所以能感觉清闲，那是因为致力于培养一支团结协作、任劳任怨、执行力强的中层干部队伍，使我能始终保持一种良好的心态。
校长首先要立足学校自身基础，确立长远发展目标，做好一个学校的顶层设计，让教师们看到学校光明的未来，从而增强大家的职业幸福感，增强干部做好工作的信心。
校长要宽厚待人，不计一己私利。面对个性各异的教师，校长不必强求每个人都跟自己一样，凡事宽大为怀，不斤斤计较；不以自己的喜好将教师分成三六九等，工作中始终相信“每一片叶子都翠绿”。唯有如此，方能调动每个教师的积极性，实现最大的工作效益。
校长在培养干部的过程中，一方面要对他们高标准、严要求，在教育教学工作中，放手让他们去管理，充分尊重他们工作的自主性和创新性；另一方面则以培育学校校风文化为抓手，在教职工中形成“以老带新、新老融合”的良好风气，为干部成长营造宽松和谐的氛围。除此之外，还要坚持发挥榜样的示范作用。比如，校领导经常带领青年干部，在教职工生日时送上贺卡、到贫困职工或青年教师家庭进行家访慰问等，让青年干部既能在和谐宽松的工作环境中成长，又能从中提升精神境界和管理能力。
校长要善于搭建青年干部历练平台。对于青年干部来说，仅仅有了理想追求是不够的，还要有实践的操演，借以锻炼胆略和智慧。在学校，除事务性工作外，最能体现干部能力的就是组织大型活动。我每年都会敦促中层干部根据自己所分管的工作，创新性地组织和开展大型活动。通过活动把青年干部推上第一线，让他们在组织、策划中发挥聪明才智，展示自己的创新能力，形成通力合作的意识，不断提升多种能力。
一个好校长，绝对是一个内行的引领者。他（或她）善于发挥团队中每个成员的优势，促使每个人成为最好的自己；给足空间达致人尽其才，为“我”所用，从而在学校发挥最佳优化组合的效益。你看唐僧，他一不会武功，二不会降妖，但凭借自己的人格魅力，带领三位高徒历经磨难取得了真经，就是因为他懂管理、善管理，目标明确，善于经营“人心”，最终功德圆满。
校长要“舍得”放手，学会抓大放小。如果校长事事都亲力亲为、锱铢必较，眉毛胡子一把抓，一定会什么都抓不好。只要把握好大方向，定好“大盘子”，其他工作就充分放手让中层干部去干，而自己必须在信任他们的同时，不时地给予指导。
如此，做个清闲的校长何乐而不为？
