中国企业经典案例(2018) 内容简介
本书是中国目前专享的中国品牌双年度报告。每年会对城市、消费品、工业品、流通业、文化与媒体、服务业等各行各业在双年度的品牌发展进行系统盘点，既有宏观的行业分析，又有微观的个案研究，内容丰富，形式多样。本书通过对京东、比亚迪、海澜之家、乐视、万达、滴滴、腾讯、摩拜、东阿阿胶、万科宝能等十几个经典案例的梳理，对中国企业近两年发展、成长、壮大中遇到的问题进行了分析，探讨了中国企业如何在激烈的市场竞争中寻找适合自己发展的道路。本书的读者对象为企业管理者、创业者以及管理学专业师生，以及其他对企业发展感兴趣的读者。
中国企业经典案例(2018) 目录
第1章 京东：国民电商的崛起版图
1．1 案例综述
1．1．1 京东集团发展历程
1．1．2 京东集团主要业务
1．1．3 京东集团发展战略
1．1．4 解密京东人事管理
1．1．5 京东的企业文化
1．2 多元视角
1．2．1 年年亏损的京东为何没有倒闭？
1．2．2 连年亏损的京东竟然开始盈利了
1．2．3 腾讯成为京东*大股东，刘强东何去何从？
1．2．4 百亿收购一号店，京东与沃尔玛下了一盘什么棋？
1．3 分析点评
1．3．1 创业者要会与资本打交道
1．3．2 阿里大平台模式VS京东自营模式
1．3．3 自建物流模式VS第三方物流模式
1．4 案例讨论
第2章 比亚迪：进击的新能源霸主
2．1 案例综述
2．1．1 比亚迪公司经营现状
2．1．2 比亚迪公司发展历程
2．1．3 系统管理学全解比亚迪
2．1．4 比亚迪价值整合有高招
2．1．5 多头鏖战下比亚迪的竞争战略
2．2 多元视角
2．2．1 比亚迪的新能源未来，来了吗？
2．2．2 比亚迪和特斯拉的王者之争
2．3 分析点评
2．3．1 从OEM到ODM再到OBM的转型修炼
2．3．2 “互联网+”时代比亚迪的商业模式创新
2．4 案例讨论
第3章 海澜之家：快车道上的百姓品牌
3．1 案例综述
3．1．1 男装行业发展概况
3．1．2 海澜之家发展历程
3．1．3 海澜之家的运营模式
3．1．4 品牌发展及特色打造
3．1．5 企业经营建设及人才培育计划
3．2 多元视角
3．2．1 风险转嫁：上下游都是冤大头？
3．2．2 广告布局：多维度投放助推市场扩张
3．2．3 二代接班：500亿服装帝国何去何从？
3．3 分析点评
3．3．1 先进理念带回祖国
3．3．2 准确把握市场契机
3．4 案例讨论
第4章 美年大健康：打造民营体检龙头之时代弄潮
4．1 案例综述
4．1．1 健康体检行业概况
4．1．2 美年大健康的发展历程
4．1．3 美年大健康的经营模式
4．1．4 美年大健康核心竞争优势分析
4．1．5 美年大健康未来业务布局及展望
4．2 多元视角
4．2．1 体检巨头“美年、慈铭、爱康国宾”的“三国杀”
4．2．2 民营体检业持续发展路在何方
4．2．3 “互联网+医疗”有多大的想象空间
4．3 分析点评
4．3．1 美年大健康：健康中国战略的实践者
4．3．2 美年大健康：中国体检行业的重构者
4．4 案例讨论
第5章 乐视：生态帝国的神奇密码
5．1 案例综述
5．1．1 横空出世，蔚然成形：无线星空，乐视帝国的前尘往事
5．1．2 内容为王，版权筑基：乐视影业，付费视频服务领导者
5．1．3 模式致新，服务制胜：乐视电视，大屏引领娱乐新风暴
5．1．4 独辟蹊径，石破天惊：乐视手机，软硬件结合极致体验
5．1．5 生态孵化，野蛮生长：乐视体育，一只独角兽的速成记
5．1．6 造车大梦，创业维艰：乐视汽车，不止做中国的特斯拉
5．1．7 神秘力量，蓄势待发：乐视金融，用生态模式重释金融
5．1．8 生态化反，协同增益：七大生态，天罡北斗造千亿市值
5．2 多元视角
5．2．1 资本与融资：资本市场如何理解千亿乐视
5．2．2 创新与颠覆：造梦者贾跃亭的野心与匠心
5．2．3 机遇与挑战：高歌猛进下的资金链窘境
5．3 分析点评
5．3．1 解码乐视：寻找生态帝国的神奇密码
5．3．2 读懂乐视：成败转头空，几度夕阳红
5．4 案例讨论
第6章 万达集团：布局文化产业，成就多元发展
6．1 案例综述
6．1．1 中国商业地产发展概况
6．1．2 万达商业地产发展概况
6．1．3 有格局才有大布局：定下“小目标”，成就“大满贯”
6．1．4 解读万达第三次转型：从商业地产转型文旅产业
6．1．5 解读万达第四次转型：国际化、服务业、轻资产
6．1．6 王健林的工匠精神和以执行力为核心的万达文化
6．2 多元视角
6．2．1 好虎架不住群狼，王健林叫板迪士尼
6．2．2 燕雀安知鸿鹄志，万达全球连环收购
6．2．3 初生牛犊不怕虎，万达电商破局020
6．3 分析点评
6．3．1 转型之路大势所趋
6．3．2 转型风险预测评估
6．4 案例讨论
第7章 滴滴出行：打造移动出行的生态闭环
7．1 案例综述
7．1．1 发展历程
7．1．2 业务布局
7．1．3 宏观发展环境分析
7．1．4 行业环境及竞争对手分析
7．1．5 经营理念
7．1．6 营销模式
7．1．7 未来布局
7．2 多元视角
7．2．1 战略收购，垄断争议
7．2．2 礼券返现，补贴大战
7．2．3 市场杠杆，动态调价
7．2．4 监管不力，安全风波
7．3 分析点评
7．3．1 资源整合，连接司乘
7．3．2 场景构建，全新生态
7．3．3 产品更新，完善服务
7．3．4 情感互动，升华品牌
7．4 案例讨论
第8章 腾讯：连接一切的“互联网+”生态
8．1 案例综述
8．1．1 帝国崛起：腾讯发展历程概况
8．1．2 运筹帷幄：腾讯企业发展战略
8．1．3 事业群制：主营业务运营现状
8．1．4 亮点追踪：蓝图下的核心业务
8．1．5 理念为本：紧随用户顺势而变
8．2 多元视角
8．2．1 腾讯布局生态系统：发展定位明晰还是失准？
8．2．2 腾讯发力战略合作：资源浪费抑或企业共赢？
8．2．3 腾讯阿里短兵相接：各个领域红利鹿死谁手？
8．3 分析点评
8．3．1 社交基因：贯穿腾讯产品发展
8．3．2 社交需求：腾讯企业成功根源
8．4 案例讨论
第9章 摩拜和ofo：*后一公里的橙黄较量
9．1 案例综述
9．1．1 自行车与共享自行车行业概述
9．1．2 摩拜单车企业详述
9．1．3 ofo共享单车企业详述
9．1．4 摩拜与ofo企业对比分析
9．1．5 同行业竞争对手
9．2 多元视角
9．2．1 消费者视角：“竞争的核心是差异化”
9．2．2 政府视角：加强企业监管，倡导绿色出行
9．2．3 投资者视角：提高投车量至关重要
9．2．4 媒体视角：警惕行业泡沫
9．3 分析点评
9．3．1 共享单车市场中存在的问题
9．3．2 共享经济：移动互联时代的经济新模式
9．4 案例讨论
第10章 东阿阿胶：传统中药品牌的滋补重生
10．1 案例综述
10．1．1 多环境中的阿胶发展
10．1．2 东阿阿胶的发展历程
10．1．3 品牌定位：单焦点多品牌拔高东阿优势
10．1．4 价值回归：东阿要打造滋补保健的上品
10．1．5 全产业链：形成阿胶上下游的持续发展
10．1．6 线上线下：渠道助力东阿扩张滋补市场
10．1．7 科技创新：助推东阿滋补品质遥遥领先
10．2 多元视角
10．2．1 解读阿胶行业乱象
10．2．2 解读东阿“价值回归”
10．2．3 解读东阿全产业链
10．2．4 解读东阿资本风波
10．3 分析点评
10．3．1 卓越之路，东阿一直是*大赢家
10．3．2 基业长青，东阿阿胶竞争力分析
10．4 案例讨论
第11章 万科宝能之争：实业与资本的姿态
11．1 案例综述
11．1．1 万科：情怀的理想主义
11．1．2 宝能：相信市场的力量
11．1．3 万宝股权争夺战
11．2 多元视角
11．2．1 资本市场的合纵连横
11．2．2 万宝背后的政治角力
11．2．3 险资杠杆的监管之困
11．2．4 王石风尖浪口躲围猎
11．2．5 姚氏辞职后何去何从
11．3 分析点评
11．4 案例讨论
参考文献
中国企业经典案例(2018) 节选
《中国企业经典案例2018》： 2.1.4.1 内部利益相关者的价值整合① 参与企业集体选择的相关者构成其内部利益相关者，该类利益相关者的价值体现为企业的商业价值（企业价值），并且该类利益相关者参与企业价值的分享。参与企业集体选择的利益相关者会随着企业经营状况的变化而不断变化，并伴随着资本投入或退出的变化，从而对企业价值创造的资本基础实现动态调整。企业内部利益相关者所构筑的资本基础的规模和结构对企业的价值创造能力具有决定性影响。比亚迪通过企业重组、管理层持股、引入战略投资者等方式，不断优化其内部利益相关者结构和资本基础，实现了企业价值的快速提升。 1）企业重组 企业成立初期，规模一般较小，行业发展前景不明朗，投资风险较大，资信水平较低，通过银行借款等债务方式筹集资金较为困难。此外，高成本的利息支出会严重削弱公司的利润，此时股权性质的融资不仅可以满足企业的资金需求，还可以降低企业财务风险。比亚迪的前身——比亚迪实业*初由三家法人于1995年以现金出资450万元成立，公司在中小板上市之前经历了数次股权转让和增资扩股。自1997年王传福从深证冶金联合公司受让20%的股权后，公司股份构成虽变化多次，但王传福一直是公司的实际控制人，持股比例始终保持在20%～40%。集中化的股权结构有利于提高公司的决策效率，如王传福做出的收购秦川汽车组建汽车公司的决策对比亚迪业务拓展和公司发展具有推动作用。比亚迪从IT、电池制造的单一化生产模式扩展为多元化业务模式，高性能环保汽车提升了比亚迪的品牌形象，并为其带来了丰厚的营业收入。股权资金的持续支持可以缓解企业的资金压力，同时实现企业内部利益相关者价值的快速提升。 2）管理层持股 管理层和技术人员是公司发展的关键因素，给予其股权激励，可以提高他们的责任感、工作热情和敬业精神，从而提升企业的经营效率。比亚迪的业务范围决定了它主要依靠技术推动业务发展，技术人才和管理人才是企业的核心资源，赋予其一定份额的股权，分享企业创造的价值，可以有效降低企业核心技术人员的流动性，吸引和保留优秀的管理人员和业务骨干。2007年，比亚迪电子在香港主板上市前，公司将其全部已发行股份中9%的普通股作为激励股份，赠与其高级管理人员和主要业务骨干共35名，使他们也成为企业的内部利益相关者，从而与投资者股东一起成为企业的利益共同体，弱化他们的短期化行为，有利于提升企业的价值创造能力和竞争力。 ……
中国企业经典案例(2018) 作者简介
余明阳，上海交通大学安泰经济与管理学院党委书记，中国企业发展研究院院长，教授，博士生导师。兼任中国公共关系协会常务副会长、学术委员会主任，上海市行为科学学会会长，上海品牌促进中心秘书长。 浙江大学哲学学士（1983）、复旦大学经济学硕士（1993）、复旦大学经济学博士（1996），并在复旦大学和北京大学从事两站博士后研究，曾担任过记者、编辑，省社会科学院研究人员，公众上市公司（沱牌曲酒）总经理（CEO），在中国科技大学、深圳大学、华中科技大学任过教。担任过1 O年深圳市政协委员（第三、四届）。 在美国《公共关系评论》、JBR等国际期刊及《上海交通大学学报》《工业工程管理》《南开管理评论》等国内核心期刊发表SSCI、CSSCI、EI中英文论文100多篇，曾被《人民日报》《光明日报》《新华文摘》等转载。出版专著、合著、译著、主编专业教材及学术丛书共60多种。主持纵向、横向课题几十项。获各类学术奖几十项。担任国内外多种期刊的编委和审稿人。 曾为本科生、硕士研究生、博士研究生、MBA、MPAcc、EMBA、EDP主讲“品牌战略”“市场营销”“战略管理”等课程，被评为“上海交通大学EMBA十周年教学名师”、多次被评为“上海交通大学受MBA欢迎教师”、市级教育系统“优秀***员”、市级“优秀教师”等。 曾担任浙江、江苏、四川、山东、湖南、湖北、新疆等地政府高级经济顾问，曾担任上交所、深交所、港交所多家公众上市公司独立董事，其所领导的学术机构与美国哥伦比亚大学、英国剑桥大学等建立了战略联盟。他是中国首位以品牌研究取得博士学位的学者，是中国早研究品牌和公共关系的学者之一。 曾担任首任中国策划研究院院长，从1992年至今22年间，主持了乐百氏、海澜之家、雅戈尔、波司登、长安汽车、谭木匠、德力西、红豆、安莉芳、曲美、三一重工、首都机场、微软（中国）、锦江国际、丈八龙泉、沁园春、海上会、肯帝亚、广汽吉奥、天涯海角、保兰德、中国珠宝等上百个项目。被评为第一届“中国十大策划人”“中国十大策划风云人物”“中国策划杰出贡献奖”等奖项。
