我国中小企业人力资源管理外包风险问题研究 内容简介
中小企业人力资源管理外包中风险问题是一个涉及面广、多层次、多侧面的复杂问题，《我国中小企业人力资源管理外包风险问题研究》在研究这个问题时，是从中小企业人力资源管理外包相关理论人手，在对人力资源管理外包理论与我国中小企业人力资源管理现状分析的基础之上，论证了中小企业人力资源管理外包的必要性、可行性及其与大型企业人力资源管理外包的差异；对中小企业人力资源管理外包实施过程中所潜在的风险进行了分析；从风险的识别和成因这两个方面对中小企业人力资源管理外包的风险进行了系统分析，并通过案例分析进一步论证了中小企业人力资源管理外包中的风险。为了更合理地进行风险管理的实施和控制，《我国中小企业人力资源管理外包风险问题研究》从定性和定量两种角度介绍了中小企业人力资源管理外包中的风险评估方法，并通过具体实例分析了中小企业人力资源管理外包决策的过程。*后，根据中小企业战略性外包关系建立的过程及其潜在的风险，有针对性地提出中小企业在人力资源管理外包过程中每一阶段相应的风险应对策略。
我国中小企业人力资源管理外包风险问题研究 目录
**章 外包理论概述
**节 外包的起源及发展
第二节 外包的定义
第三节 外包的类型
第四节 外包的优势
第五节 外包的结构模型
第六节 外包发展的动因
第七节 外包的条件
第八节 外包决策的依据
第九节 外包发展的影响
第二章 中小企业人力资源管理外包理论概述
**节 中小企业的概念界定及特征
第二节 中小企业人力资源管理外包的理论基础
第三节 中小企业人力资源管理外包的优势
第四节 中小企业人力资源管理外包的动因分析
第五节 中小企业人力资源管理外包的模式及选择原则
第六节 中小企业人力资源业务外包的内容
第三章 中小企业人力资源管理外包现状分析
**节 中小企业人力资源管理现状分析
第二节 国内外中小企业人力资源管理外包现状分析
第三节 我国中小企业人力资源管理外包的发展历程
第四节 中小企业实施人力资源管理外包的必要性和可行性
第五节 中小企业与大型企业人力资源管理外包的差异性
第四章 中小企业人力资源管理外包中的风险分析
**节 人力资源管理外包风险的研究现状
第二节 中小企业人力资源管理外包风险成因分析
第三节 中小企业人力资源管理外包的运作流程
第四节 中小企业人力资源管理外包中的风险识别与评估研
第五节 人力资源管理外包风险分析案例
第五章 中小企业人力资源管理外包中的风险评价
**节 人力资源管理风险评价方法
第二节 基于模糊综合评价法的中小企业人力资源管理外包内容选择
第三节 人力资源管理外包决策案例分析
第六章 中小企业人力资源管理外包中的风险控制对策
**节 探索阶段的风险控制
第二节 商议阶段的风险控制
第三节 转型阶段的风险控制
第四节 评估阶段的风险控制
附录：2007年度中国人力资源管理外包现状调查问卷
参考文献
我国中小企业人力资源管理外包风险问题研究 节选
2.缺乏长远稳健的经营战略 首先，表现在经营目标短期化上。有的企业采用“游击战术”，没有核心主导业务，虽然中小企业“船小好掉头”，但如果不能把握方向，则容易“翻船”。特别是在当今以优质服务取胜的年代，如果没有优质的服务，就难以在市场上站稳脚跟。其次，表现在盲目扩张上。有的中小企业羞于说小，总希望尽快扩大规模，以传统的政治心态来做企业，其后果可想而知。 （二）人才观念淡薄、管理思想落后 受到中国传统企业管理思想和管理模式的长期束缚，许多中小企业人力资源管理观念严重滞后，往往把企业管理的活动界定在制度层上，甚至是操作层面上，缺乏内涵、深度和人文性。对很多中小企业来说，员工只是一架生产利润的机器，以致想方设法*大限度地去榨干其利用价值，体现的只是企业所有者的单方利益，企业的管理思想往往是自觉或不自觉地从所谓的“经济人”假设出发，认为人工作的目的纯粹是从金钱出发，人力资源管理还停留在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。 1.对“人才”观念的狭隘理解 很多中小企业管理者认为“人才”指的就是技术型人才，往往只重视那些能够快速提升企业经济效益的具有专业技术能力的员工，而忽视了综合型人才和复合型管理人才对企业发展的重要作用。实际上，人才是多层次的、多元化的，他们既可以是高层的管理者，也可以是生产经营**线的员工；既可以是高级的技术开发专家，也可以是技能娴熟的工人。 2.“以人为本”的现代企业管理理念尚未被完全接受 目前，我国大多数中小企业的人力资源管理仍停留在传统的人事管理阶段，很大一部分企业还没有设置专门的人力资源管理机构，其管理职能多由总经理办公室或行政部门兼任。而即使是已设置人力资源部的企业，其职能还是停留在管理档案、工资和劳保等传统的人事管理范围之内，即仍是按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，而并没有实现“动态”的，以“人”为中心的现代意义上的人力资源管理。 （三）公司战略目标不明确 在人力资源开发与管理活动中，人力资源部门首先要明晰企业发展战略，而后才制订详细的人力资源方面中的需求计划、招聘计划、薪资福利计划。由于中小企业一般都缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是“走一步看一步”。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训；公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才；有闲置人才时又找“借口”，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，*终影响了企业正常的生产经营。 （四）人力资源无规划 绝大多数中小企业缺乏明确的发展战略，即使拥有过明确的发展战略也因为一些问题而无法实施战略或是经常改变战略，企业管理者认为企业目前的主要目标是如何继续生存下去、如何找到业务的增长点，而不是为企业未来的发展做一个具体的规划。这就造成企业管理者们往往只能“走一步看一步”，无法对企业未来发展做出应有的规划，无法对企业的发展走向做出掌控，造成企业在人力源管理方面也存在很大的随意性。人力资源管理者不清楚各部门的需求人员数量和要求，当员工出现不足时才考虑招聘，入职后才发现与需求部门的要求并不匹配；当其他部门上报某些人员与工作岗位不匹配时，才考虑员工培训和岗位调配，很少从发展的角度来考虑员工的职业规划。没有一个完善的薪酬体系，也没有一个合理的人力成本考虑，当急需某些人才时，可能会短期变动工资结构和薪酬水平，提高企业人力成本水平；对员工绩效进行考核时，主观因素干扰较大，无法体现绩效指标对战略的追随，缺乏战略导向。人力资源管理缺乏规划导致实际管理过程中较大的随意性，使得人员流动性较大，管理层与基层员工关系不融洽，员工绩效不高，*终影响企业运营效率和整体效益。 ……
