销售经理的22条军规:如何带出高绩效的销售团队 本书特色
●国内销售管理实战派di一书，一套解决销售团队管理困惑的开山密码，对团队建设、改善沟通、提高业绩、危机应对等四大方面的全面解密。
●作者仲崇玉系国内医药营销和销售管理实战派专家，专注销售管理领域20年。熟悉原产品、品牌非专利产品、OTC产品以及混合推广模式；熟悉公司并购之后的团队整合管理，尤其在多产品推广团队管理方面，有过深入的探索和实践。
●著名营销及销售行为专家孙路弘，赛诺菲制药培训与发展部总监王凌，《销售与市场》杂志社总编助理、主编张树军联袂推荐。
●作者从20年春秋中随手采摘、集结出22条军规，真诚奉献出自己的真知灼见，供读者也能够走出这样一条职业成长的道路，可谓是销售人的导航者。
●权力的获得需要一个过程，一纸任命书是造就不了销售经理 “大权在握”的美妙感觉的。这个过程就是对三个问题回答的过程，即销售经理管谁？管什么？以及怎么管？这些始终贯穿在“22条军规”的探讨当中。
●每当某位销售人被提升为销售经理，一个非常普遍也非常悲剧的评价就是“又少了一个优秀的销售代表，多了一个平庸的管理者”。如果你不想成为悲剧的主角，不想在职业生涯中只做一个优秀的“兵”，就不妨身体力行仲崇玉老师提出的22条行动建议，假以时日，其义自见。
●湛庐文化出品。
销售经理的22条军规:如何带出高绩效的销售团队 内容简介
本书为管理学图书。作者以自身在医药行业营销与销售管理上近20年的丰富经验为切入点, 全面揭秘销售管理过程中在团队建设、改善沟通、提高业绩、危机应对等四大方面的行动方向, 可谓是一套解决销售团队管理困惑的开山密码和深刻题解。
销售经理的22条军规:如何带出高绩效的销售团队 目录
推荐序 带出高绩效团队的秘籍
序言 四个问题，刷新对销售管理的认知
前 言 22条军规，高绩效销售管理的养成
**部分 团队
第1条军规 认清我是谁务实更要务虚
第2条军规 团队质量由你决定
第3条军规 对团队的要求统一明确
第4条军规 授权不授责容易出错的事情恰恰要授权
第5条军规 抓“例外”，带“常规”
第6条军规 辅导团队不等于纠错
第7条军规 有要求的地方就要有奖惩
第8条军规 奖励制度并非万能
第二部分 沟通
第9条军规 沟通制度化
第10条军规 抽象沟通具体化
第11条军规 远离六种沟通陷阱
第12条军规 必要时，越级沟通
第三部分 业绩
第13条军规 把指标“销售”给团队
第14条军规 别拿销售预测当数字游戏
第15条军规 业绩不是简单的好或不好
第16条军规 *现实的增长点是打破现状
第17条军规 维持业绩的资源越少越好
第18条军规 不是所有客户都需要关注
第19条军规 分配的不是现有市场，而是市场潜力
第四部分 危机
第20条军规 冲突未必都要化解
第21条军规 建立应对突变的机制
第22条军规 危机就是机会
后 记 20年的销售人生
销售经理的22条军规:如何带出高绩效的销售团队 节选
第4条军规 授权不授责
@仲崇玉
作为销售经理，不管你善不善于授权，有一个小心思是永远都不要动的，就是转嫁压力和风险给自己的团队。
授权不是恩赐
作为销售经理，不存在要不要授权的问题，重要的是授权的方式和节奏问题。完全不授权，你就是超级销售代表，而且只是一个人。只有授权才能体现出你作为经理的价值。
不授权，就相当于剑客弃剑不用，遇敌徒手相搏；车手，虽心急如焚，却徒步而行；领导，让团队“闲置”，看自己累到半死。
在有效授权之前，要观察团队成员的状态，针对不同状态授权的方式和内容都不同。有哪些状态可供参考？总体来说是两个因素的综合：一是能力；二是意愿。这两个因素都和成员在团队的时间长短有一定的关联。总的趋势是，随着服务年限的增加，意愿渐减，能力渐长，当然这也不是绝对的。
授权，是为了取得整体大于部分之和的效果；授权也是管理团队成员意愿和能力的一个有效工具。但是也不要把授权当成恩赐，授权更是一个销售的过程，即把需要完成的工作销售给团队成员。
根据团队的特点来授权
简单来看，员工有新老之分，业绩有好坏之别。从态度上来看，有的迎合你，有的不迎合；有的勤勉，有的不勤勉；有的充满激情，有的缺乏激情。从知识层面来看，有的懂行，有的不懂；有的了解客户，有的不了解；有的了解产品，有的不求甚解。从能力上来看，有的能和大客户打交道，有的只能和一般客户深入沟通；有的只能进行表面的对话，而有的连对话的机会都找不到。
如果你问销售经理：你拥有的资源是什么？相信很多人都会回答：“团队”。如果你也是这样回答，那么再思考这几个问题：你*看重团队的什么？是他们的体力还是智力？是他们的知识、技能还是态度？如果你碰巧回答了态度，那具体指什么样的态度？是听话还是勤奋？是进取还是激情？
经常听到一些年轻的朋友抱怨自己的老板：“把那些简单的没人干的活儿扔给我们，还美其名曰授权。”这样的效果，我相信一定是那些授权的老板始料不及的。
工作性质决定授权人选
工作都有哪些？从外部来看，无非就是促销活动、学术活动以及客户拜访；从内部来看，无非就是开会、数据处理培训以及一些文件管理工作。团队当中有战略性的工作，如决定市场分配、资源分配及人员分配的，决定重要客户的数量和比例的，决定长短期活动资源分配的；也有战术性的工作，如活动的时间地点和活动前后的工作安排、人员的招募和培训、周会议题的内容策划及筹备。
“你*近在忙什么？”你有多少次被别人这样问过？每次的回答都不会太认真，对吧？如果你认真一次，回答的内容可能是什么？
销售经理的日常工作有内部和外部之分。先说外部，包括重要客户拜访、和供应商会谈、和营销销售活动的相关方接洽等。内部活动更多，包括分配市场、资源、指标以及重要机会；销售预测、业绩回顾以及行动方案制定；各种内部会议；团队的选、用、育、留以及相关活动；客户档案、往来邮件以及财务文件的处理等。
有什么事情是可以让团队来承担的吗？当然很多。从相对简单的开始，比如有人可以帮助辅导新人吗？有人可以安排活动场地吗？有人可以帮助组织周会或整理会议记录吗？也有相对复杂的工作，比如制定客户分类的标准以及对各类客户结构进行分析；分析销售业绩与市场投入之间的关系；参与并协调跨团队活动等。这些都是相对较复杂的活动，需要委派有经验的人去完成。
每一份工作都有其独特的意义，销售经理是赋予这些工作意义的不二人选。销售经理需要传达出这些工作的意义，激起团队成员勇于承担的意愿。每一份工作对每个人的意义都不同，所以授权其实是一个极其个性化的活动。
授权不是分权
授权不是分权，分权要分责，但是授权是不授责的，所以*终的责任还在自己。不会授权的领导是无用的领导，或者说根本就没有不授权的领导，因为不授权*终也当不了领导。授错权的领导也是要被打板子的。所以，要用心仔细地将工作分配给有相应能力和态度的同事。授权的目标是同时提高团队的效率和信心，任何不符合这个目标的授权都需要重新考虑。
评估授权，就是要看授权之后整个团队的效率和信心是不是在提高。有人坚持不授权，原因是认为被授权者胜任不了，与其花时间去教，还不如自己干来得更快更好；有人坚持授权，把责任也一块儿授了，常见原因是用人不疑。可是，这两个“坚持”都不能提高团队的信心，也谈不上提高效率。
从给出指令，参与商量，到参与决策，再到完全决定，这就是授权的节奏；但是，这个节奏要因人因时因事而异。同一件事，交给不同状态的人，方式也不同。有的可以直接给指令，不用解释；有的可以让他参与商谈，但是不能让他做决定；有的既可以参与商谈，又要做出决定；有的还可以“先斩后奏”，达到完全授权的层级。
匹配错了，被授权的人要么因为感到困难重重而产生挫败感；要么感觉被轻视，被当成了“廉价”劳动力，大材小用。
销售经理的22条军规:如何带出高绩效的销售团队 作者简介
仲崇玉
●医药营销与销售管理实战派专家，思谟医药营销咨询机构首席顾问。
●拥有20年医药营销和管理经验，曾任荷兰欧加农（现默沙东）中国销售经理与亚太地区营销副总监、诺华集团山德士制药市场总监、新加坡淡马锡投资的英维达公司市场与销售总监，以及法国爱的发制药公司中国总经理。
●畅销书《做自己的教练：医药代表的五把利剑》作者。在《销售与市场》杂志发表过系列文章。多次应邀在国内、国际行业峰会上做有关“中国医药市场准入”“医药营销销售团队的建设和管理”等方面的演讲。
