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每天读点管理学和领导学-全新升级版

2020-06-08 00:00:00

每天读点管理学和领导学-全新升级版内容简介本书循序渐地全面介绍了管理者履行制定制度、沟通交流、激励、惩罚、分配任务、执行落实工作等各项具体管理职能的方法和技巧，以及领导者在修炼人格魅力、做决策、驾驭全局、带团队、造影响力、识人、用人、授权等方面需要具备的胸襟和气魄。每天读点管理学和领导学-全新升级版目录上篇每天读点管理学 *章靠制度管人，用制度办事制度的设置应兼顾公平和效率制度不是大路货，必须量身订做执行制度心慈手不软营造贯彻规章制度的小气候制度重于人情一个坑一个萝卜，而非一个萝卜一个坑制订一套更人性化的管理制度制度管理决不能一成不变击败裙带“关系网” 第二章管理就是沟通：下属的干劲是“谈”出来的沟通可以解决一切问题走动式管理：创造沟通机会和平台选择正确的沟通渠道少说、多听、常点头多一些鼓励，少一些批评恰到好处地运用身体语言对员工傲慢是一种“犯罪” 第三章这样激励有效：让员工自己奔跑有效的13 条激励法则建立完善有效的激励机制与员工共享成果培养员工的自信心赞美是一种很好的激励试一试“蘑菇管理”法第四章惩罚只是方法，而不是目的事前弄清真相，以免“错杀”好人发火后要正确“善后” 在企业中实施“热炉法则” 淘汰不能胜任工作的员工批评下属时不要贬低对方，也不要翻老账严苛的批评只会迫使员工采取防卫的行动适当沉默比批评责难更有力量第五章以业绩为导向，向管理要效益业绩目标：让员工跳一跳，够得着找到绩效不佳的常见原因重视对员工的绩效评估考核一定要实事求是如何收集考核的信息适当加压，促进业绩的提升第六章降低内耗，促进组织和谐发展识别员工冲突的来源让“横茬”变成“竖茬” 管理者要有容才的肚量如何管理老资格员工如何处理员工的对抗如何对待非官方消息怎样应对员工的“谗言” 从容面对员工的不敬第七章有效地杜绝员工的违纪行为合理安排员工的工作时间如何杜绝习惯性迟到的现象员工经常“生病”，你该怎么办如何处理缺勤率高的员工员工经常酗酒怎么办采用“渐进式”纪律处分如何对待屡教不改的员工处理员工违纪要保持一致第八章防止跳槽，让员工“把根留住” 员工跳槽前的信号员工跳槽的理由让员工对工资满意强化员工的主人翁意识巧妙挽留跳槽的关键员工第九章落实要到位，关键看结果没有执行力，就没有竞争力责任心为执行撑起一片天把任务落实到个人科学委派任务的技巧落实执行力关键在于责任到位执行力也是一种文化第十章给员工内心注入企业文化的基因建立核心价值观塑造良好的企业文化引导员工认同企业的价值观为员工树立远大的愿景要从科学管理到文化管理让员工有一种使命感第十一章管理的终极考验：把“危”变成“机” 任何企业都有可能遇到危机必须具备一定的应变能力居安思危，防患于未然建立有效的危机管理系统当机立断，迅速控制事态下篇每天读点领导学章领导的方与圆：江山之固，在德不在险小胜凭智，大胜靠德学会吃亏坦然承认自己的错误多用建议的方式下达命令无论什么时候，都要保持谦逊不要总是摆架子，以老大自居第二章领导者不能只埋头拉车，重要的是要抬头看路走出“盲人摸象”的误区找准自己的“位置” 化整为零地落实目标时刻把危机意识放在心头不管大局，终只有“出局” 好的领导总有新的目标不满现状，给予自己更大的挑战第三章增强影响力，维护你的权威领导的威望要靠自身提高提升魅力，让下属自愿跟随用强有力的语言增强影响力权威不等于职权第四章作决策：抓大放小，准确而果断地拍板决策要“牵牛鼻子” 提升领导者的决断力作决策要遵循的原则明确决策的流程充分获取有效信息把握决策的时机能洞察时代形势的变化甩手掌柜当不得第五章带好中层团队，事半功倍如何破除一将难求的尴尬让“绵羊”变成“狮子” 用榜样的力量带动下属充分利用“鲶鱼效应” 善待中层管理者该放权时一定要放权中层能同甘却不能共苦该怎么办第六章慧眼识人，做优秀下属的“伯乐” 优秀人才具有哪些品质多方观察，准确识人人不可貌相，海水不可斗量对人才不能求全责备要知道，能力比学历重要从基层员工中识别真正的人才如何做好面试的工作把得力干将留住选择一个得力的助手如何通过假动作识人第七章用对人，才能做对事知人善任的能力不可少掌握方与圆的用人智慧来说是非者，便是是非人疑人不用，用人不疑让合适的人做合适的工作不要让“助手”变成“对手” 请合适的人上车，不合适的人下车关键岗位敢用外人善于用人之长，避人之短敢于用比自己强的人让下属不好意思失败有幸得到一个好助手，就不要换来换去第八章充分授权：放开下属的手脚，束缚自己的权欲接受的工作越重要，员工越有干劲有效授权必须经过充分准备集权不如放权更有效授权也应因人而异第九章领导的口才艺术：不会说话当不了好领导让开场白为你加分寓庄于谐，营造和谐愉悦的氛围言之有物，领导讲话切忌大话空话用适时的停顿吸引他人的注意公开场合如战场，说话更要注意分寸辩论时要紧抓对方的漏洞注意身份，别把滑稽当成了幽默学会留后路，不把话说死学会使用模糊语言第十章敢于担责，让你的下属心生崇拜责任，成就好领导的基石自己的责任不能推给下属敢于担责的领导手握永恒的财富做事有始有终责任体现在细节中冲锋在前，逃跑在后与下属一起尽职尽责地工作领导的责任感是下属的定心丸每天读点管理学和领导学-全新升级版节选巧妙挽留跳槽的关键员工企业的关键员工通常是指那些在企业生产、经营和管理中起着不可缺少作用的一些员工。他们可以是中高层管理人员，也可以是掌握公司核心技术的科研人员以及掌握重要销售渠道和客户的一线销售人员，甚至也可以是蓝领岗位上的特殊技术人员等。关键员工的跳槽将对企业造成立即或潜在的影响，有时对企业的影响甚至是灾难性的。目前，在激烈的市场竞争作用下，公司的关键员工已成为众多企业特别是竞争企业争夺的对象。而面对激烈的市场竞争、企业间的购并、各种媒体的透明招聘广告、频频出击的猎头，许多原本稳定性较强的关键员工在各种诱惑下也纷纷跳槽。对管理者而言，没有什么事情会比一位关键员工突然提出辞职更为震惊的事了。谁能代替他？工作如何进行？在感到慌乱之前，管理者首先应该了解员工辞职的原因。通常，管理者在与关键员工沟通前，应进行充分准备。首先，要注意选择合适的人；其次，注意选择合适的时间和地点，这两点的选择以保密为首要原则，这样能给关键员工改变主意的余地。后，要推断出关键员工辞职的几种可能，并且要针对推断的结果制订不同的谈话策略，以增强谈话的成功率。在与关键员工沟通时，管理者要与之推心置腹。初次沟通时，应侧重从关键员工的角度出发，以咨询为主，尽可能全面地掌握员工辞职的真实原因。在二次沟通前，管理者要进行人才价值评估，衡量关键员工为单位带来的效益，及外聘同类人才的成本，从而计算出公司为能留住该员工而愿意支付的成本；二次沟通时，管理者可从公司的角度出发，以陈述为主，尽可能地说明关键员工对公司的重要性及公司对员工的认可度，同时表明公司为留住他而愿意支付的成本。在与关键员工沟通后，管理者应主动联系他，了解他的想法，同时也为公司制订下一步策略争取时间。在与想要离职的关键员工谈话之后，管理者就应该对谈话所获得的信息进行分析，想出一个说服员工留下来的办法。挽留方案应该有很强的针对性，击破他们的心理屏障，而要做到这一点，管理者与他的谈话就很关键。管理者需根据关键员工所陈述的辞职理由，进行耐心的说服。要让关键员工认识到他对企业的看法是由误会而引起的，而且企业是造成这一误会的主要责任者，企业会很积极地纠正这一误会。这时，请一些重要的企业管理人员与他在一起聚会等方法会很有用，很能说明企业挽留他的诚意。其实，在辞职的关键员工中，有的关键员工是容易挽留的，有的关键员工挽留起来非常困难。如果管理者能够判断出来哪些关键员工容易挽留，并有的放矢地进行重点挽留，就可以大大地降低企业的人才流失率。挽留跳槽的关键员工的难易取决于两点，首先是关键员工自己的意图和价值取向，其次是引发辞职的具体事件。管理者可以根据上述两点，将离职的关键员工分为以下几种类型。其中某些类型的员工容易挽留，而另外一些类型的关键员工则不容易挽留。不容易挽留的关键员工大概有以下几个特点：（1）他们喜欢追求工作的成就感，独立性较强。他们非常渴望成功、晋升和物质的富有，他们喜欢开创自己的事业。企业的薪酬水平低、发展空间小、工作没有挑战性等都可能成为他们辞职的原因。（2）他们个人主义色彩比较强烈。喜欢有难度的工作，同时喜欢冒险。他们会经常批评自己的上级，或者对上级及公司的管理不满。这类关键员工辞职往往是因为与上级关系不和谐，或者对公司管理现状失望。（3）他们非常具有工作意识。他们对公司和工作都表现得非常忠诚，有强烈的团队认同感。他们能够经常为公司着想，遵守工作的规章制度和工作流程。他们也非常喜欢帮助其他员工完成工作。而容易挽留的关键员工大概有以下几个特点：（1）他们喜欢安稳的工作环境，不太喜欢频繁的跳槽。他们喜欢做例行的事务性工作，对薪酬、工作成绩、晋升等没有太高的要求，但是他们特别注意与同事的人际关系，渴望与同事们友好地相处。这类关键员工的辞职多半是因为在工作中受到了委屈。（2）他们思想和行动的独立性都很强，能够坦诚直言。他们非常重视自己的学习或专业经验的积累，善于钻研本专业的知识，希望自己在行业中有所成就。这类关键员工辞职主要是因为他们在公司无法发挥自己的才能，或者没有机会得到更大的发展，或者他的上级对他的工作干涉过多。（3）他们情感丰富，同时也比较情绪化。他们非常注意工作中的和谐、强调工作中的合作关系，比较容易感情用事。这类关键员工辞职也可能是因为在工作中受到了委屈。辞职的关键员工到底是属于哪一类型，有时并不好判断。有时可能还要借助自己的一些经验和感觉。但“亡羊补牢，未为晚也”，防患于未然为重要。管理者要挽留关键员工，需坐下来，静下心，想一想员工，想一想下一个问题是什么，将会出在哪儿，怎样来避免等。企业如做好了防患于未然的工作，也无需再“补牢”了。 ……

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