七次转型-硅谷巨人惠普的战略领导力 本书特色
全球战略与创新管理大师、斯坦福大学罗伯特 A. 伯格曼教授等深入惠普15年，带你深刻领悟硅谷传奇企业惠普自创业以来近80年的七次战略转型!
七次转型-硅谷巨人惠普的战略领导力 内容简介
面对当前剧烈、不确定的变革转型，全球战略与创新管理大师、斯坦福大学罗伯特A. 伯格曼教授的《七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力》恰逢其时。
在15年深入惠普调研的基础上，本书作者提出了一个全面揭示公司变革转型和组织动态演化的战略领导力分析框架：定义和执行战略领导力的关键任务；开发公司战略领导力的四个关键要素，以揭示CEO在战略变革中的重要作用。
本书首次深刻揭示硅谷传奇企业惠普自1939年创立以来近80年的七次战略转型，洞察背后历任CEO的战略领导力对企业转型的重要性。这为希望将来成为基业长青的新创或现有公司的创始人和CEO、公司管理者及领导者提供了非常实用的分析工具。
七次转型-硅谷巨人惠普的战略领导力 目录
推荐序一 传承与变革：跨越持续成长的鸿沟（孙振耀）
推荐序二 战略领导力是企业转型的DNA（徐中）
推荐序三 成长的结果（莫德斯托A.梅迪克）
前言 揭示企业成长的过程：一次智力的奥德赛（冒险之旅）
致谢
**部分 公司成长
一个整合性战略领导力过程
第1章 公司成长与战略领导力 / 2
一个思想实验 / 2
企业长青与卓越 / 3
公司创立的类型 / 5
环境动态性与公司成长 / 6
公司成长与战略领导力 / 8
战略领导力：CEO的关键作用 / 11
开发战略领导力体制 / 12
管理企业战略与文化之间的动态互动 / 14
平衡战略资源分配：适应性与可演化性 / 17
管理董事会的动态互动 / 22
CEO战略领导力绩效对组织成长过程的影响 / 23
结论、启示与展望 / 27
第2章 惠普成长史：1939～2016 / 36
公司成长：在动态的内外部环境中求生 / 37
惠普的成长历史：不同阶段和企业转型 / 40
惠普发展的各个阶段：战略制定的内部生态结果 / 44
惠普成长过程中的企业转型：战略领导力的作用 / 52
理论和实践启示：为后续章节奠定基础 / 58
第二部分 惠普成长史
历任CEO的不同贡献
第3章 比尔·休利特和戴维·帕卡德建立了一个卓越的测试测量仪器公司 / 66
初始条件 / 66
帕卡德和休利特的战略领导力：概述 / 73
创始人如何开展战略领导力的关键任务 / 73
休利特和帕卡德的战略领导力体制 / 78
管理文化与战略的动态互动 / 82
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 83
悬而未决的战略领导力挑战 / 88
与董事会互动 / 92
总结：休利特和帕卡德对惠普成长的贡献 / 93
第4章 约翰·杨加速进入计算机业务 / 94
初始条件 / 94
约翰·杨的战略领导力：概述 / 96
约翰·杨如何开展战略领导力的关键任务 / 97
约翰·杨的战略领导力体制 / 104
管理文化与战略的动态互动 / 108
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 111
悬而未决的战略领导力挑战 / 112
约翰·杨与董事会的互动 / 121
总结：约翰·杨对惠普成长的贡献 / 122
第5章 卢·普拉特将惠普的业务往科技商品化的方向转移 / 124
初始条件 / 124
卢·普拉特的战略领导力：概述 / 128
1992～1996年卢·普拉特如何开展战略领导力的关键任务 / 130
1996～1999年卢·普拉特如何开展战略领导力的关键任务 / 133
卢·普拉特的战略领导力体制 / 144
管理文化与战略的动态互动 / 145
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 148
悬而未决的战略领导力挑战 / 149
卢·普拉特与董事会的互动 / 151
总结：卢·普拉特对惠普成长的贡献 / 154
第6章 卡莉·菲奥莉娜推动惠普获取规模和范围优势 / 157
初始条件 / 157
卡莉·菲奥莉娜的战略领导力：概述 / 161
卡莉·菲奥莉娜如何开展战略领导力的关键任务 / 163
卡莉·菲奥莉娜的战略领导力体制 / 174
管理文化与战略的动态互动 / 179
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 181
悬而未决的战略领导力挑战 / 182
卡莉·菲奥莉娜与董事会的互动 / 185
总结：卡莉·菲奥莉娜对惠普成长的贡献 / 189
第7章 马克·赫德坚持不懈的结果导向管理 / 193
初始条件 / 193
马克·赫德的战略领导力：概述 / 196
马克·赫德如何开展战略领导力的关键任务：使用手册
第1章和第2章 / 198
马克·赫德如何开展战略领导力的关键任务：使用手册
第3章 / 203
马克·赫德的战略领导力体制 / 209
管理文化与战略的动态互动 / 213
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 215
悬而未决的战略领导力挑战 / 220
马克·赫德与董事会的互动 / 223
总结：马克·赫德对惠普成长的贡献 / 226
第8章 李艾科试图变革惠普 / 228
初始条件 / 228
李艾科的战略领导力：短暂任期的概述 / 230
李艾科如何开展战略领导力的关键任务 / 231
李艾科的战略领导力体制 / 242
管理文化与战略的动态互动 / 243
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 243
悬而未决的战略领导力挑战 / 244
李艾科与董事会的互动 / 247
总结：李艾科对惠普成长的贡献 / 248
第三部分 企业成长与战略领导力
驾驭过去与推动未来
第9章 梅格·惠特曼解决惠普的战略整合挑战：从“在一起更好”走向“一分为二” / 252
初始条件 / 252
梅格·惠特曼的战略领导力：概述 / 255
梅格·惠特曼如何开展战略领导力的关键任务：“在一起更好”阶段 / 257
梅格·惠特曼面临新的战略整合挑战 / 262
梅格·惠特曼如何开展战略领导力的关键任务：“一分为二”阶段 / 264
梅格·惠特曼的战略领导力体制 / 270
管理文化与战略的动态互动 / 272
梅格·惠特曼与董事会的互动 / 276
总结：梅格·惠特曼对惠普成长的贡献 / 278
2015年年底的尾声与新的序幕：继续成长过程，惠普可否王者归来 / 279
延伸公司分拆的战略逻辑 / 283
第10章 公司成长：为什么战略领导力重要 / 284
从这里走向永恒？ / 284
再述公司成长的悖论 / 287
再述CEO面临的现有环境 / 290
CEO的战略领导力：不可或缺的作用 / 291
惠普历任CEO如何执行战略领导力的关键任务 / 293
历任CEO如何开发惠普的战略领导能力 / 298
战略领导力如何推动企业的成长过程：一个演化框架 / 304
结论：总结发现和启示 / 312
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七次转型-硅谷巨人惠普的战略领导力 节选
推荐序一
传承与变革：跨越持续成长的鸿沟
对于一位曾经服务惠普25年的老兵，阅读《七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力》这本书的过程中，我心中充满着难以言喻的情感，即使已经离开惠普公司10年有余，书中呈现的变革场景及人物仍然历历在目，不断勾起我当初参与这些过程的种种回忆。
1977年，我以本科实习生的身份在惠普中国台湾分公司服务两年；1982年以正式员工身份再度加入惠普中国台湾分公司，成为计算机系统部的一名工程师，之后转任销售代表，后担任分公司副总经理。我于1991年调任中国惠普计算机系统事业部总经理，2000年继任中国惠普总裁，2002年惠普及康柏合并后，成为惠普中国区总裁及惠普全球副总裁，直至2007年以退休方式离开惠普公司。这期间，我经历了惠普公司5位CEO的领导，以及七次转型中的第四阶段到第六阶段，参与了惠普公司从一家电子测量仪器公司转型为计算机公司的变革过程，也见证了这本书所记载的重大变革事件。离开惠普公司之后，我担任过4家上市公司的董事长、CEO及董事，创立了两家公司，并担任多家企业的咨询顾问，因此我得以从多个视角来解读这本书。
本书的命题是“战略领导力对企业成长的作用”，作者采用了一种罕见的方式来印证自己的观点，那就是选择一家在高科技行业历经77年风雨，而且还在持续变革的惠普公司作为研究的对象（而与惠普公司同期的高科技公司，大多数已经成为历史，因此从企业长青的角度，惠普公司称得上是一个值得深入研究的对象）。书中记载的内容跨越了惠普公司77年的发展史及七任CEO，然后作者以其独特的战略领导力模型，结合这些内容，客观地评价历任CEO的战略领导力，以及他们对推动惠普公司变革的贡献和遗留的问题。因此，它不是一本纯学术性的管理著作，也不是一本纯传记性质的企业史，也因为这个特点，读者得以真实感受到CEO的战略领导力对企业发展的重大影响。
本书从四个维度记载了每一任CEO的作为，一是初始条件（继任时的内外部环境）；二是任期内如何开展与CEO战略领导力相关的三个关键任务（定义公司的战略、发展与战略对应的独特能力、推动战略行动）以及遗留的问题；三是CEO如何从四个维度发展企业的战略领导能力（发展战略领导力体制、管理文化与战略的动态互动、适当配置企业的战略资源、管理与董事会的关系）；四是任期内的成果。这种记载及总结的方式，让读者真实感受到企业传承及变革的挑战。
保持企业的持续发展，有如接力赛跑，重大的战略变革通常需要经历多任CEO才得以完成，每一任CEO都要在前任CEO遗留的有形及无形资产上，解决当下及未来的挑战。当然，每一任CEO也都会遗留一些难解的问题给下一任CEO。这对中国民营企业的创始人、职业经理人，以及咨询顾问等角色来说，当有不同启发。
对创始人的启发：中国民营企业经历改革开放后数十年的发展，目前也逐步进入企业传承的阶段，加上经商环境的变化，职业经理人的角色越发重要。本书记载了惠普创始人、历届董事会与七任CEO的互动关系，并分析其中5位CEO非自愿卸任的原因，很值得中国民营企业家借鉴。为了基业长青和传承，创始人应该尽早搭建一个有能力、有作为的董事会。惠普公司在早期变革的过程中，由于董事会成员的家族背景，以及董事会运作失调等因素，惠普公司从电子测量仪器公司转型为计算机公司的过程发生了拖延，也错失过多次商机。
对职业经理人的启发：如前所述，经过数十年的发展，外企及发展较早的民企，已经培养出很多职业经理人，我也相信他们将在中国民营企业未来的演进中发挥更大的作用。作为职业经理人，我曾经以外来CEO的角色进入多家企业，特别能够理解惠普公司继创始人之后接任CEO的职业经理人所经历的困难及挑战。作者对每一任CEO的评价，以及第10章“公司成长：为什么战略领导力重要”的总结，都值得每一位职业经理人反复研读，深入思考。
对咨询顾问的启发：本书记载了惠普公司采用外部咨询顾问的历史，也强调了传承的作用，其内容可供咨询顾问借鉴。一位外部咨询顾问在提供建议方案时，需要理解企业的发展是一个继往开来的过程。企业的基因与企业战略的适配性，永远是一个“蛋生鸡、鸡生蛋”的因果循环关系，如惠普的第七任CEO梅格·惠特曼所言：“如果你让人们做的事情是根植于企业基因的，那么它们就会自然而然地发生”。咨询顾问不能只以自己的知识及认知为中心，必须将企业发展过程中所积累的基础，以及自带的基因纳入考虑之中，才能给出恰当得体、具体可行的建议方案。
我加入惠普公司时，它还是一家营收规模只有10多亿美元的公司；离开惠普公司时，它的营收规模已逾千亿美元。我从中得以深入学习并充分历练经营及管理的能力，也因此将“如何协助民营企业跨越持续成长的鸿沟”作为我创业的命题及公司的使命。
虽然惠普公司在变革过程中有诸多不顺，在IT行业的影响力不如从前，流在我血液中的惠普之道也已产生不少变化，但惠普仍是一家值得我尊敬及怀念的企业。因为成为一家高估值企业是有时间性及偶然性的，只有经过时间证明成为长青企业才能说明它的伟大，特别是为了持续发展，而勇于自我变革的企业。这在当今崇尚短期创业成功，以及追求资本估值的环境中，更显可贵。
我愿引用书中记载的惠普公司创始人戴维·帕卡德所提出的引导公司持续发展的三原则，作为总结：
**，惠普致力于创造根本性的改变，而不是模仿性的产品。
第二，惠普的团队应该专注外部的竞争者，而不是内部的斗争。
第三，惠普应该持续发现并进入新的科技领域。
孙振耀
前惠普中国区总裁、惠普全球副总裁
及优教育科技创始人、董事长
│Foreword│
推荐序二
战略领导力是企业转型的DNA
斯坦福大学商学院伯格曼教授是国际战略与创新管理领域的大师，大约10年前，他来到清华大学经济管理学院作报告，其中给我印象*深的是他对英特尔长期研究形成的一本名著《战略就是命运》，让我对英特尔的CEO格鲁夫和战略有了更深的认识。
这一次，在《七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力》一书中，伯格曼教授对于惠普公司近80年发展史的深入研究则更进了一步。从企业生命周期的角度来看，这本书对改革开放40年中成长起来的中国企业有着重要的启发意义，因为很多企业都面临从创始人到第二代CEO的交班和转型，这是很多企业难以逾越的天堑！
我在2017年为《企业生命周期》这本书撰写推荐序的时候，再次深入研究了企业的生命周期，本书所描述的惠普转型又让我产生了很多的共鸣，在这里和大家分享以下三点。
**，战略领导力这个重要概念对CEO的选拔和培养来说非常有指导意义。伯格曼教授将战略领导力与企业持续成长紧密联系起来，开发出CEO的关键战略领导力任务，以及CEO如何开发战略领导力的四个关键方面：战略领导力体制、管理文化与战略的动态互动、战略资源分配和与董事会的互动。他用这个框架很好地解释了惠普的7任CEO和七次转型，其中每一次转型，CEO都展现出了极强的企业家精神，而不仅仅是职业精神，这对我国企业转型来说具有重要的指导作用。
第二，惠普的成长演化是内外部力量共同作用的结果，由关键的外部力量，特别是革命性的技术变革，以及与战略制定和CEO战略领导力的内部生态相关的关键内部力量共同塑造的。英特尔的前CEO格鲁夫提出了“战略拐点”的重要概念，战略拐点通常表现为战略分歧，CEO必须做出选择，带着公司找到正确的方向和可行的路径，穿越与战略拐点相关的“死亡谷”。同时，不同寻常的自下而上的创新过程始终是惠普内部创新生态战略制定的重要组成部分。
第三，挑战和转型是企业成长的常态，CEO需要有长远的大局观和全局观。惠普的每一任CEO在自己的任期内都面临着重大的战略领导力挑战，他们在接任的时候，并没有路径依赖，而是顺应现实和未来趋势，打开新的局面；同时，也不仅仅考虑自己任期的业绩增长，还从整体和长远的角度布局公司战略，为继任者留下更多的资源和机会，使得公司能够持续增长。
今天，技术和商业环境呈指数级变化，企业的竞争已经从比“登山”到比“航海”，工业化时代诞生的伟大企业家，他们的心智模式（mindsets）能否转型为移动互联网和人工智能时代的心智模式，他们的思维和行动能否像青年人一样，更加敏捷、更加勇于试错和迭代，将在很大程度决定他们能够走多远。
青春不是年龄，而是一种精神状态、一种人生态度！
祝愿80岁的惠普青春永驻！
徐 中 博士
学堂在线中国创业学院院长
北京创一教育总裁
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推荐序三
成长的结果
本书是一部反映美国*具标志性的公司之一的惠普的战略演变的力作。惠普诞生于硅谷，距斯坦福大学几个街区，它的诞生象征着硅谷和卓越大学的兴起。斯坦福大学罗伯特·伯格曼教授和他的合著者引导我们了解了惠普成长与发展中的多个阶段。
对商学院学者来说，他们会发现战略选择在惠普传奇历史中的关键作用是贯穿始终的。对学习领导力的学生来说，他们会发现本书对惠普历史上七大主要角色的核心作用也进行了动态分析。
伯格曼在这本惠普观察者和分析师必读的公司传记中集成了新的和传统的战略分析工具，使我们能够理解和深刻分析惠普复杂的历史。
例如，新任首席执行官面临的初始情况会影响他们对未来的选择。伯格曼是否打算强调这一点尚不清楚，但是“初始条件”的概念对于支持惠普产品的电子电路功能的分析至关重要。这一点对工程师，特别是电气工程师来说将是很有影响力的，因为他们会欣赏这个隐喻。在这方面，前惠普首席执行官卡莉·菲奥莉娜提醒我们，首席执行官们应该认识到他们做出的决定所产生的影响将远远超出其任期。离职首席执行官留下的初始条件是新任首席执行官遇到的战略选择集合的关键因素。
诸如收购电子数据系统和康柏等重要的选择对惠普来说产生了长期的影响，跨越了多位首席执行官的任期。在惠普近80年的历史中，它已经经历了7个阶段的演变和7位首席执行官的领导，尽管这不一定是一一对应的。
比尔·休利特和戴维·帕卡德主导了三次这样的转变，他们留下了一份持久的遗产。在高新技术产业快速变化的世界中，战略的定期转变对于企业生存至关重要。这里要强调的是，公司的成功并不是天生的。相反，它们是演化而来的，或者用伯格曼的话来说，它们是成长的结果（built to become）。没有其他任何一个对“成长”过程的描写与分析比这本书更加精彩和清晰了。
对我个人而言，惠普的伟大故事也具有不同的意义。进入麻省理工学院新生电子实验室时，我**次遇到了惠普，在实验台上我发现了一台HP-200C音频振荡器和一台Tektronix 503示波器。这两件工具在未来一段时间内仍将是我可靠的同伴。惠普很快就在我的生活中重现，*值得注意的是惠普成为后来我与他人共同创立的公司（Analog Devices Semiconductor）的主要客户，并且我们成为惠普的波形发生器和示波器的客户。
作为哈佛商学院的教授，后来在斯坦福大学，我将戴维·帕卡德的《惠普之道》（The HP Way）和惠普的案例整合到我的课程中。更重要的是，20世纪80年代初，我当时是斯坦福大学的年轻教授，资历较浅，还曾鼓起勇气直接打电话给戴维·帕卡德询问一些问题。他不但欢迎我询问，而且同意在我的“高科技企业管理”课堂上发言，回答学生的问题。我常回想起与戴维·帕卡德一起上课的场景，当时我经常从我的办公室走过几个街区去上课。然而我必须说，与身高1.95米的戴维·帕卡德一起走路更像跑步。我会永远记住在戴维·帕卡德1982年的一次演讲中一位听众提出的极为棘手的问题：“帕卡德先生，惠普为何如此成功呢？”
戴维·帕卡德没有丝毫犹豫地说：“我想我们只是找到了一种做更好的产品的方式。”
本书探讨了惠普是如何找到一种方式去做出帕卡德先生所描述的“更好的产品”的，这个过程中既有卓越的战略选择，又有磕磕绊绊。
*后，我很高兴并荣幸地通过我的朋友兼同事罗伯特·伯格曼和他的合著者所撰写的这一优秀著作，重新审视了这家公司，这家伴随我从一名学生，到电气工程师、教授一路成长的标志性公司。相信，本书会成为研究惠普公司这一独特的美国技术巨头战略演进的巨著。
莫德斯托A.梅迪克
佛罗里达国际大学退休校长
七次转型-硅谷巨人惠普的战略领导力 作者简介
罗伯特 A. 伯格曼 斯坦福大学商学院Edmund W. Littlefield管理学教授，战略与创新管理大师，Strategic Entrepreneurship Journal副主编。1981年以来，一直在斯坦福大学商学院讲授“战略管理”等课程。研究兴趣包括战略在企业发展过程中的作用、企业内部创业、技术与创新的战略管理等。通过长期、纵向的实地调查，研究战略对企业进化的作用，先后撰写100余篇原创性的企业案例。 每年为全球大型企业高管讲授“战略领导力”等高级经理人项目课程。曾任多家公司领导人的顾问和Above Net Communications公司董事，现任Uniscape.com和SaveDaily.com董事，还担任eExchange公司和Viador公司顾问委员会委员。
