华为组织运营方法论 本书特色
任正非曾说：“从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”组织运营事关千军万马如何组织的重大问题，它融合了各个管理要素，是组织运行的内在逻辑。
华为经过不懈的尝试、探索和总结，逐渐形成一套组织运营方法论，其有效性已经通过华为的巨大成功得以验证。比如，如何从一线作战倒推组织运营体系建设？如何发挥企业文化的巨大牵引作用？如何通过建立组织理性来提高人的理性？如何从不确定性管理走向确定性管理？等等。
本书从战略与价值、业务型驱动、以文化为引、制度与治理、能力与效率、成长与变革六个方面，对华为的组织运营进行了系统的梳理、总结和提炼，得到一整套方法论，同时结合大量的真实案例，非常便于广大企业学习和借鉴。
华为组织运营方法论 内容简介
《华为你学不会》出版后，持续热销，得到读者朋友们的一致好评，并在国家新闻出版广电总局全民阅读评选活动中荣获2016年度“大众喜爱的50种图书”。为了方便大家进一步更深入、更系统地学习华为，我们组织《华为你学不会》的研究队伍，同时也补充了很多新的研究力量，分别针对华为的人力资源管理、绩效管理、干部管理、组织运营、业务管理进行了研究，对应的研究成果就是《华为人力资源管理方法论》、《华为绩效管理方法论》、《华为干部管理方法论》、《华为组织运营方法论》和《华为业务管理方法论》这几本著作。
那么，学习华为，为什么一定要看“华为你学不会”这套系列书呢？
1. 这是首套系统、深入、负责任地学习华为的系列书，避免盲目崇拜、头痛医头和冲动学习，真正学习华为成功背后的逻辑和规律，并可以借鉴到企业的实践中。
2.二十多位专家学者、企业家、华为工作者出谋划策、贡献智慧，联袂打造，对企业学习华为必会有所帮助。其中，包括《华为基本法》起草小组组长彭剑锋，中国人民大学、华中科技大学的教授，以及用友、顺丰、国美等企业的高管等。
3.该系列书得到华为高层认可，评价此书“客观反映了华为的管理精髓”。
华为组织运营方法论 目录
丛书序
前言
第1章 战略与价值
1.1坚守商业本质
1.1.1保持理性与务实
1.1.2活下去才是硬道理
1.1.3做好产品、服务和管理
1.2战略视野与格局
1.2.1共建行业繁荣
1.2.2华为*大的长项就是傻
1.2.3抛开杂念做管道
1.2.4在主航道保持专注
1.3发展方向与节奏
1.3.1方向对了不怕路远
1.3.2敢于进入无人区
1.3.3唯惶恐者生存
1.3.4用乌龟精神追上龙飞船
1.4以价值为驱动
1.4.1以客户为中心
1.4.2持续地创造价值
1.4.3坚持分享与共赢
第2章 业务型驱动
2.1坚持客户导向
2.1.1以客户需求为驱动
2.1.2让创造力与市场融合
2.1.3深淘滩、低作堰，共同发展
2.2从弱侧进攻
2.2.1农村包围城市
2.2.2打造贴身服务体系
2.2.3发动人才战争
2.2.4不上市，不贪恋资本
2.3坚持压强原则
2.3.1聚焦于一个业务点
2.3.2集中优势兵力打歼灭战
2.3.3快速行动，以质取胜
2.4以机会驱动发展
2.4.1抢占战略制高点
2.4.2加大战略投入
2.4.3扩张与控制的平衡
第3章 以文化为引
3.1向军队学文化
3.1.1向军旅文化要战斗力
3.1.2给企业文化注入军魂
3.1.3打造一支战斗型铁军
3.2树立核心价值观
3.2.1华为的核心价值观
3.2.2华为价值观的机制保障
3.2.3华为价值理念的优化
3.3锻打中坚管理层
3.3.1干部群的价值观落地
3.3.2自审自查与自我批判
3.3.3以荣誉感激发价值认同
3.4用分享制全面引导
3.4.1利出一孔
3.4.2向奋斗者倾斜
3.4.3发挥文化生产力
第4章 制度与治理
4.1激励与约束
4.1.1以制度保障发展
4.1.2制度不只是为了束缚
4.1.3在约束中激励
4.2制度化、规范化
4.2.1在制度化基础上规范化
4.2.2流程固化和人员云化
4.2.3以“法”治取代人治
4.3体系化的管理平台
4.3.1平台管理缔造企业成功
4.3.2以后方平台服务一线
4.3.3资源协调保证成果输出
4.4过程督导与控制
4.4.1健全考核与评价机制
4.4.2完善内部环境控制
4.4.3强化成员的自我管理
4.5治中求乱，破除僵腐
4.5.1破坏性建设
4.5.2坚持灰度与平衡
4.5.3以体制创新保障技术创新
第5章 能力与效率
5.1提升组织效能
5.1.1重视人均效率
5.1.2提升组织作战能力
5.1.3保证企业整体效益
5.2落实组织职责
5.2.1关注组织的成长
5.2.2明确个体与组织职责
5.2.3指向价值贡献
5.3权力下沉一线
5.3.1先分权，再授权
5.3.2让一线指挥后方
5.3.3鼓励少将连长
5.3.4剪断不受力的绳子
5.4系统性战略实施
5.4.1以铁三角为作战单元
5.4.2对准目标，全面打通
5.4.3组建战略预备队
5.5强化流程协同能力
5.5.1以客户为中心的效率提升
5.5.2让个人能力作用于组织能力
5.5.3关注内在效率与单元产出
第6章 成长与变革
6.1正确有力的领导
6.1.1变革的意志和决心
6.1.2坚定变革方向和内容
6.1.3引领组织持续成长
6.2掌控变革节奏
6.2.1先形式，后实质
6.2.2向专业的人学习
6.2.3在继承中持续改善
6.3融合方法与制度
6.3.1变革程序规范化
6.3.2变革手段方法化
6.3.3能力变现与考核相结合
6.4保持开放的心态
6.4.1破旧立新，放眼全球
6.4.2向竞争对手学习
6.4.3打造开放性的生态系统
6.5在实践中持续成长
6.5.1在变革中勇敢试错
6.5.2建设学习型组织
6.5.3基于实践，持续变革
参考文献
华为组织运营方法论 相关资料
在我看来，华为的组织运营并不神秘，相反却是大道至简。坚守商业本质和管理常识，始终服务于企业的战略目标，紧紧围绕价值创造做好产品和服务，保持自己的节奏，长期地专注与坚持，*终成就了华为的成功。知易行难，道理不难懂，关键是华为做到了。
——丁志民，三鼎控股集团董事长
华为在组织运营过程中走过不少弯路，交了不少学费，进行了大量的探索，积攒下了很多宝贵的经验和教训。这不仅是华为的宝贵财富，也是中国企业的共同财富。但是，华为走过的弯路，许多企业仍在继续。这些企业应该静下心来认真学习和理解华为的组织运营，从中汲取营养，用于自己企业的实践。
——沈梅芬，襄阳市委党校副校长，副教授
建设组织运营体系，应该从何处着手？许多企业会选择自上而下，这往往可能导致官僚化和运行效率低下。华为给出的答案是以业务为驱动。它从一线作战的需求出发，进行倒推和梳理，配置资源，简化流程，充分发挥公司的平台作用和服务功能，从而真正达到“让一线直接呼唤炮火”“战则能胜”的目的。
——李代华，前华为人，北京那人网络科技有限公司总经理
有些企业缺少完善的公司治理和规章制度，往往是企业家一个人说了算。在这种环境下，要做好组织运营非常困难。幸运的是，我们可以从华为的身上吸取经验。创业初期，华为更多的是个人权威。后来，任正非逐渐引导华为建立了制度权威，通过组织理性来提高人的理性，这为华为的组织运营打下了坚实的基础。
——钟虹添 中国人才战略学院院长，美国和思顾问集团首席专家
华为的组织运营无疑极具特色，但是组织运营本身没有固定的标准，也没有*好，只有更合适。学习华为的组织运营，既不能赶时髦、走形式，也不能照搬照抄，而是要学习它的本质和方法，立足于企业的实际情况，建设适合自己的组织运营体系。
——周仁钺，职业经理人，曾任百事可乐公司、美国桂格公司高级经理
华为组织运营方法论 作者简介
易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳大利亚留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位，拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾在武汉市邮政局担任人事专员、区局副局长、业务处副处长等职，留学回国后曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。代表著作：《华为你学不会》《华为工作法》《华为时间管理法》《实用精益流程管理学》《中层管理者实用精益管理学》《基层管理者实用精益管理学》等。
孙科柳，管理咨询顾问、培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业唯一进入国家“一带一路”战略的重大项目），并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰等企事业单位。
王杰，管理咨询顾问，职业经理人，浙江大学MBA。历任中国盾安控股集团旗下盾安环境HRBP、中国三鼎控股集团HRD、中金环境集团副总经理等职务，现任湖北永喆控股集团执行总经理。在企业治理过程中，与中国人民大学教授、华为管理咨询专家、华为人有深入接触，并不断引进华为式企业文化和人力资源管理体系。在管理实践中，具有丰富的大型集团企业的企业文化设计与咨询、组织流程咨询与管理、人力资源全领域咨询管理等经验。
