打好基础再谈其他的-中国式失败解密及对策 本书特色
本书结合作者多年在民营企业工作的经验，阐述了中国企业普遍存在的弊病，就是过分注重大的战略布局，忽视了*基础的细节管理，使得企业在发展不长的时间内纷纷亏损倒闭。对此作者提出“打好基础再谈其他的”的管理理念，作为解决问题的有效方法。
打好基础再谈其他的-中国式失败解密及对策 内容简介
本书于2007年首次出版，当时被列为与《细节决定成败》并列的精细管理畅销书，2014年因为众多读者寻找这本书，因为市场缺货，编辑因而与作者商讨修订。升级版中增加了当下企业的困惑及当时跟踪的企业发展路程，不少企业因为基础管理不到位而销声匿迹。期望企业管理者从中吸取教训，企业主不要像书中提到的某些企业那样因为基础管理不到位而败走麦城。
打好基础再谈其他的-中国式失败解密及对策 目录
前言：基础不牢地动山摇 / 1
**章我自狂歌空对月——基础薄弱的珠海民营企业 /
**节战略大忽悠 /
第二节高深莫测的组织架构 /
第三节原始、粗放、孱弱的基础管理 /
第四节泥砌的营盘流水的兵 /
第五节虚假而重叠的业务流程 /
第六节没有方向的老板 /
第七节基础薄弱的人文价值观 /
小结 / 000
第二章基础管理薄弱——中国企业大败局原因 /
**节中国企业家不懂的问题——什么是基础管理? /
第二节民族品牌的衰亡——健力宝拙劣的基础管理 /
第三节“带血的乌金”——中国煤碳企业矿难频发原因 /
第四节燃烧的灭顶之灾——1987年大兴安岭特大火灾原因 /
第五节我经历的”基础管理薄弱”故事 /
第六节荒谬绝伦的技术图纸混乱事件 /
第七节浙江企业“5000万”鬼门关 /
第八节基础管理薄弱——中国企业大败局原因 /
小结 /
第三章浮躁的中国企业 /
**节浮躁的中国人 /
第二节浮躁的普尔斯马特 /
第三节浮躁的红高粱 /
第四节浮躁的欧亚集团 /
第五节浮躁的erp之路 /
第六节浮躁的中国明星企业 /
小结 /
目录 打好基础再谈其他的！
——中国企业基础管理批判第四章外资企业核心优势——扎实的基础管理功底 /
**节不要相信外企有资金、人才、技术优势 /
第二节必须相信外企有基础管理优势 /
第三节比较中国企业与日本企业基础管理 /
第四节基础管理扎实的典范——日本企业 /
第五节外资企业为何难模仿——我们到底缺什么？ /
小结 /
第五章打好基础再谈其他的! /
**节比较中国足球队与中国乒乓球队 /
第二节比较青岛德式建筑与中国“豆腐渣工程” /
第三节地动山摇的中国企业 /
第四节夯实基础的阻力——短视的农耕文化 /
第五节打好基础再谈其他的! /
小结 /
第六章怎样打好基础 /
**节打好管理体制基础 /
一、扁平组织架构 /
二、同类部门整合 /
三、同质化序列化 /
四、计划资讯中心 /
五、强化职能部门 /
六、唯一责任中心 /
七、裁撤非标职位 /
八、科学系统设置 /
第二节打好人力资源基础 /
一、人才实质使用 /
二、科层等级制度 /
三、维持员工稳定 /
四、人才储备机制 /
五、控制企业冗员 /
六、优化绩效考核 /
七、薪酬福利模式 /
八、和谐劳资关系 /
第三节打好标准、程序、规则化基础 /
一、管理制度体系 /
二、业务运作程序 /
三、岗位职责清晰 /
四、标准系列管理 /
五、健全基础档案 /
六、固定工作机制 /
七、规则修改机制 /
八、规则稳定机制 /
第四节打好顶层设计基础 /
一、四会运作机制 /
二、基本组织原则 /
三、选择管理机制 /
四、选定职业经理 /
五、唯一权力中心 /
六、明确职责归属 /
七、稳定职业经理 /
八、监督制约机制 /
小结 /
第七章回到泰勒那儿去! /
**节基础与发展的不匹配——中国企业“时空二元化”窘境 /
第二节用泰勒主义消灭“时空二元化”窘境 /
第三节决不中断——上班前必须开早会! /
第四节决不妥协——进厂门就禁止吸烟! /
第五节决不改变——必须穿工作服上班! /
第六节决不动摇——例会制度不容停止! /
第七节我是这样打好了“人事档案管理”基础 /
第八节我是这样打好了《bom材料表》基础 /
第九节回到泰勒那儿去! /
小结 /
后记少讲些战略，多打些基础！ /
打好基础再谈其他的-中国式失败解密及对策 相关资料
这是每一位中国企业家都应该认真阅读的一本书——中国500强管理专家俱乐部主席姜赞
管理经典之作，为打造百年老店。实现民族经济可持续发展指正方向——中国兵器华锦集团锦天化公司党委书记刘德言
打好基础再谈其他的-中国式失败解密及对策 作者简介
李华刚, MBA硕士，高级经营师、高级策划师，企业顾问师、独立管理学者、企业实战型专家，在外资及民营企业担任中高层职务20年，深谙中国企业管理弊端及病理，擅长企业内部诊断，精通工厂系统管理，精于营建企业基础管理，总结出一整套夯实中国企业基础管理的具体对策。
