图说流程管理 本书特色
越来越多的企业意识到流程管理的价值，但目前缺乏能让企业上至高层下至基层员工普遍听得懂的阐释，本书就力图通过“图片+简单文字描述+案例”的形式向企业解释到底流程的价值是什么。
很多企业在导入流程管理理论的时候遇到很多问题，比如，到底什么是端到端流程？如何设计和管理端到端？流程优化工作应该如何开展？长效机制应如何搭建？……本书会就这些问题一一解答。
本书通过“图片+简单文字描述+案例”这一比较新颖的创作形式，力图推进流程管理理念和方法在中国的普及。
图说流程管理 目录
推荐序
序言 就想简单地谈谈流程
**章 为什么需要流程管理
为什么需要流程管理
流程对企业的作用到底是什么
流程卓越的组织应该是什么样的
流程设计好与坏的标准是什么
流程理论的发展历史
流程在企业不同发展阶段呈现什么形态
不同企业对流程工作的要求是否一致
某企业是如何成功导入流程方法的
某企业通过特别设计的笔记本推广流程文化
企业应该建立什么样的流程管理架构
第二章 流程管理的价值
又高又厚的部门墙，谁来推倒
战略为何需要流程支撑落地
董事长的困惑：为何公司执行力这么差
总经理的困惑：组织调整来调整去为何解决不了问题
笔者为何喜欢和信任如家酒店，因为服务可预期
流程帮助麦当劳塑造组织能力
流程帮助公司塑造组织能力而不是个人能力
企业价值观为何需要对接到流程才能落地
流程帮助amt价值观扎实落地
某企业风险控制总经理：只有把流程管好，才能真正控制住风险
如何高效构建流程与风险矩阵
某企业通过优化投资流程控制风险
沿着流程开展知识管理工作
为何业内都对华为的接待流程赞不绝口
amt接待流程checklist
从一个小实例，看万科物业口碑好的背后
不同岗位，知识的表现形式应有所不同
总经理的困惑：如何做管理输出
为什么说做it首先要做好流程
中小企业先上it还是先做流程梳理
为什么说流程管理更重要的是转变观念
战略流程设计相差无几，但战略结果南辕北辙
绩效系统是流程执行的指挥棒
第三章 端到端流程管理
为什么要端到端管理流程
广义端到端流程管理
组织的端到端
所有者的端到端
意识的端到端
管理原则的端到端
目标的端到端
某企业客户价值链流程基于部门导向设计目标
表格的端到端
快捷酒店的评估卡片为何无法完成端到端任务
快捷酒店就餐券的非端到端设计
新奥燃气小工具包是如何提升端到端服务能力的
如家的电热水壶+知识卡片让服务更加端到端
会议的端到端
资源的端到端
从餐厅服务流程体会“随需而变”的端到端（1/7）
从餐厅服务流程体会“随需而变”的端到端（2/7）
从餐厅服务流程体会“随需而变”的端到端（3/7）
从餐厅服务流程体会“随需而变”的端到端（4/7）
从餐厅服务流程体会“随需而变”的端到端（5/7）
从餐厅服务流程体会“随需而变”的端到端（6/7）
从餐厅服务流程体会“随需而变”的端到端（7/7）
流程的端到端*终由客户需求决定
第四章 流程规划与梳理
流程管理pdca环
流程框架清晰地表达公司是如何完成客户价值的
为何需自上而下与自下而上结合做流程规划
apqc标准流程体系
流程现状信息调研表
到底是先分类还是先分级
流程怎么分类，分到什么颗粒度
流程怎么分级，分多少层级
流程总图形成后，到底有什么价值
华为公司的流程总图
流程清单
我们已有了iso体系，现在是否又要再建一套流程体系
如何以流程为主线建立体系文件架构
如何做流程审计
pemm流程管理成熟度评估模型
第五章 流程优化需求漏斗管理四步法
流程优化需求漏斗管理四步法
通过《流程优化项目申报表》收集需求
通过《流程优化需求收集表》收集需求
通过调研访谈收集需求
通过流程研讨会收集需求
对需求进行分析，判断需求的价值
评估需求的优先级
对核心需求立项推动
第六章 流程优化项目管理六步法
开展流程工作不要总想着“一口吃成个胖子”
流程优化项目管理六步法
如何组建高效的流程优化团队
翔实的项目计划是成功的保障
流程文件的建议模板
流程常见问题及优化方法表
流程360度评估优化表
你认为会议室管理流程的客户和衡量价值是什么
这家航空公司的客户满意度调查流程为何无效
流程设计原则是判断流程科学性的标尺
电脑领用/归还流程中的清除非增值方法
物流公司的流程应如何简化（1/2）
物流公司的流程应如何简化（2/2）
大型超市增加绿色通道满足了什么需求
整合后的行政办事大厅广受市民欢迎
流程优化不是一味地简化删除，而要综合考虑企业能力
某企业综合运用流程优化方法提升工作效能
思考题：一个令人愤怒的借条
达成共识的优化方案才能落地
所有的流程优化尽可能固化到it中
如何做好新旧流程切换
一个神奇模板：流程优化成果汇报模板
如何评估流程优化的效果
不要闷头做事，要让大家知道流程工作的成果
流程优化运作时钟
流程优化工作的五个坚持
第七章 端到端流程优化实例：战略执行流程
企业缺少战略执行的能力
通过战略研讨会达成战略共识
战略研讨会的产出就是公司ogsm
各部门通过ogsm工具分解经营计划
各部门制定ogsm
经营计划及预算质询会
计划与预算的对接
制定与经营计划匹配的绩效体系
目标分解要保持纵向一致和横向协同
从经营计划到运营计划
月度运营计划模板
月度经营分析会
季度质询会
思考题：流程难道就是画流程图
第八章 流程与公路
流程与公路有很多相通之处
流程是客观存在的
作为用户你也未必了解流程现状
流程全景图类似于公路网络图
流程系统与其他管理要素可整合应用
流程图类似于公路线路图
流程it化是重要的管理手段
同样的流程在不同企业呈现不同形态
流程如同公路一样需要分类管理
流程设计要满足多个管理目的
每个流程都有名字
流程都有起终点
流程有节点，公路有路标
流程与公路都可并行设计
流程有其上下端
流程设计要考虑管理对象
流程设计要体现管理原则
流程需要知识
流程设计要考虑负载
借助it系统，流程可以实现自动批量处理
流程要设置关键控制点
流程需要审计
流程要持续优化
不能一味bpi，要追求bpr
附录 推荐书籍
后记 流程管理的未来
图说流程管理 作者简介
金国华，国内实战派流程管理专家，结合实践开发出一套适合中国国情的企业流程管理体
系搭建、推动及改进的方法，比如提出了流程优化需求漏斗管理四步法、流程优化项目管理六步法、流程360度评估优化表、流程优化运作时钟、广义端到端流程管理等。
出版了国内第一本面向实践、站在组织内部实施专家视角的流程管理著作《跟我们做流程管理》，并连续荣获当当网2010年及2011年“生产与运作管理”类年度畅销榜第一名。
在企业从业多年，经验丰富，目前就职于国内领先的“管理+IT”咨询机构——AMT咨询，
主要研究领域为战略管理、流程管理与变革管理，为中国移动、中国电信、宝钢、广发银行、华润水泥、长安汽车、北京地铁、湖南中烟、泸州老窖、越秀集团、金意陶等众多企业提供管理咨询或培训服务。
谢林君，
AMT集团咨询顾问，毕业于中山大学管理学院，专注于流程管理与成长型企业管理提升领域研究，曾为中国移动、保利地产、广州正佳集团等多家知名企业提供流程管理等相关咨询服务。
