集团管控-中国最佳实践经典案例解析 本书特色
1．集团管控本质目是什么？对此问题的错误认知会给中国集团型企业带来灾难性的后果！
2．由于集团与单体公司在体系的设计上严重不同，只有真正掌握集团管控五步法的独特实战步骤，才能确保集团大战略目标的*终实现。
3、集团战略规划是集团管控体系建设的前奏曲，而传统集团战略规划方法往往使得集团战略文本沦落为长篇累牍的、*终被锁在文件柜里的文件。以平衡计分卡为核心工具的集团战略规划，使得原本复杂、繁琐的集团战略规划变得简洁、直观、有效。
4、“治理+管控边界+组织发展”集团管控模式架构，能有效地帮助我们突破管控三分法理论在操作上的困惑，为集团管控基本准则设计提供实践操作的平台。
5、管控流程与制度优化与管控模式之间的有着密切的逻辑关系，它们相互呼应确保集团的战略意图落地
6、集团管控流程制度优化是对集团战略管控、经营计划管控、财务资本运营管控、稽查审计、品牌管控、供应链管控、风险控制等管控子功能进行再设计；
7、集团组织架构设计要对集团总部、分子公司各部门的职能进行详尽地界定、描述，它又直接影响集团管理流程与制度的实际运行
8、集团人力资源管控更加关注集团多层次人力资源规划、关键岗位与任职资格管理、外派与经营班子及核心人才管控、人力资源管理输出、子公司人力资源管理监督等内容；
9、在企业文化方面企业应当区分多元化或专业化等不同战略形态对企业文化的要求，并充分考虑集团多层次、跨地域、多产业的文化建设的复杂特征。
《集团管控中国*佳实践：经典案例解析》，为你找到*佳答案！
集团管控-中国最佳实践经典案例解析 内容简介
集团管控本质目的是为了确保集团型企业战略能获得有效地执行，进而确保集团战略目标的实现。围绕集团战略执行力的提升，我们将集团管控变革划分为四个基本的模块活动内容：集团战略规划、集团管控模式澄清、管控流程与组织架构设计、集团人力资源与企业文化管控设计。
由于集团战略是一个集团型企业要实现的动态终极目标，因此集团战略规划被置于集团管控变革四个基本模块的*上端，它是集团管控变革的起点活动；集团管控模式澄清则是根据集团战略要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，集团管控模式统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化；管控流程制度与组织架构设计则是根据管控模式的大原则，确定集团管控各项子职能的流程制度、组织架构实施方案；而集团人力资源与企业文化管控设计成果则会影响集团管控流程与组织架构实施。
集团管控-中国最佳实践经典案例解析 目录
推荐序
序言
**章 集团管控本质张目
案例一：某控股集团公司集团战略执行案例
1.1 集团与单体公司管控差异
1.2 集团管控本质的理论谬误
1.3 集团管控本质剖析
1.4 设计集团管控体系，推动集团战略与执行变革
案例二：华润“以平衡计分卡为核心工具的6s集团管控体系”
……
第二章 变革准备与集团管控诊断
第三章 集团战略规划
第四章 集团管控模式设计
第五章 集团管控流程与集团组织架构
第六章 集团人力资源与企业文化管控
集团管控-中国最佳实践经典案例解析 节选
《集团管控:中国*佳实践经典案例解析》主要内容简介：集团管控本质目的是为了确保集团型企业战略能获得有效地执行，进而确保集团战略目标的实现、围绕集团战略执行力的提升，我们将集团管控变革划分为四个基本的模块活动内容：集团战略规划、集团管控模式澄清、管控流程与组织架构设计、集团人力资源与企业文化管控设计。由于集团战略是一个集团型企业要实现的动态终极目标，因此集团战略规划被置于集团管控变革四个基本模块的*上端，它是集团管控变革的起点活动；集团管控模式澄清则是根据集团战略要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，集团管控模式统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化；管控流程制度与组织架构设计则是根据管控模式的大原则，确定集团管控各项子职能的流程制度、组织架构实施方案；而集团人力资源与企业文化管控设计成果则会影响集团管控流程与组织架构实施。
集团管控-中国最佳实践经典案例解析 相关资料
● 增强集团公司控制力，是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。集团公司要学会做股东，以行使股东权利的方式增强集团公司控制力。对于独立法人的子企业，既要尊重其自主权利，又要充分实现集团公司经济资源的整体运作。
国务院国资委首任主任——李荣融
● 母合优势的理论经历了时间考验，至今仍屹立不倒；而且在我们看来，它仍然是有效公司战略的关键所在，任何一组业务单位聚集在一家公司旗下，其依据应当是该母公司可以为之增添价值，而且能够比任何其他可能的所有者增添更多价值，即能取得母合优势。
国际著名战略管理学家——迈克尔•古尔德
● 大多数集团拥有多个业务单位和支持单位。他们在集团这样一棵大树下希望通过运作不同业务单元、子公司的业务去获取规模效应，但要获得这些效益，集团总部需要使用“战略地图与平衡计分卡”这个工具使集团下属的各业务单元、子公司创造的价值大于其单体时创造的价值总和。
平衡计分卡创始人、哈佛大学教授——罗伯特•卡普兰
集团管控-中国最佳实践经典案例解析 作者简介
秦杨勇
中国平衡计分卡集团管控权威专家
佐佳咨询集团中国区首席管理顾问
北京大学、清华大学、浙江大学、中国人民大学、中航大学、华电高培中心客座教授。
秦先生是我国管理咨询领域方面的领军人物之一，在业内享有较高声誉。他是成功推动中国企业集团战略执行变革经验最丰富的管理咨询顾问之一，率先整合平衡计分卡战略规划并将其运用于集团管控中；个人专著有：《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡汁分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略绩效管理》、《控制力》等系列丛书，已由中国经济出版社出版。
秦先生在十多年的管理咨询职业生涯中服务客户有：中石油集团总部、中石油大庆油田、一汽集团、徐工集团、华电集团、中国航空工业集团、中粮集团华夏干红、贵州中烟集团、飞乐股份沪工电器、国家电网、中材科技股份、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、山西兴高焦化集团、泸天化集团、贝尔一阿尔卡特、EFD(中国)集团、正泰集团、帅康集团、苏钢集团、绍兴振德等企业。
