联想并购以后 本书特色
《联想并购以后》：事实上。国际化带给联想的。除品牌、技术与市场外.还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后.联想先后导入了IBM、DELL文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬。中国*著名的跨国并购案整合纪实，蛇吞象之后考验的不是勇气，而是消化能力。
联想并购以后 内容简介
联想是个不甘寂寞的企业,2005年之前,它在公众面前几近透明,在并购IBM 的PC业务之后,联想刻意淡出公众的视野,独自承受并购的喜悦与痛苦。
有人形容联想并购IBM的PC业务,是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈,不在于以弱对强的冲击和融合,而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想,并购一开始就决定了她无法处于强势,她也并没有什么成功的前例可循,在高管变动、组织结构调整和文化融合中,她不可避免地走了一些弯路,用柳传志的话说,“经历了阵痛与煎熬”,但联想保持了足够的耐心和智慧,步步为营,逐渐形成了一套自己的战法,逐步消化了大象。
两位作者作为联想并购整合的参与者,也采访了大量的联想内部人士,能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件,披露了大量不为外界所知的并购和整合内情,但作者并非事无巨细地记录,而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理,呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说,这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。
历经五年的吸纳和消化,联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河,无论是成功的经验还是失误的教训,对中国企业的其他跨国并购行为,包括国内企业之间的投资和并购,都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选,对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。
联想并购以后 目录
推荐序 蛇吞象：寓言还是样本?前言 写给“中国蛇”**章 联想为什么要跨国并购新世纪杨元庆的新梦想多元化的失败却为并购夯实基础并购——联想发展的必然选择第二章 联想整合战略的全景扫描股价折射出的四个整合阶段整合中的文化建设从誓师大会看战略与方向的变迁业务与业绩指标的变化Lenovo品牌的诞生与成长员工与企业共同成长第三章 从高管开始的人力资源整合“军衔”对接高管末班车“不当官也有奔头”终于落到实处高管团队从一元化到多元化国际化人才从哪里来?第四章 基于组织的运营整合并购前组织架构的折腾联想历史上寿命*短的组织架构全球新组织架构——美国人唱主角阿梅里奥时代的组织创新柳、杨回归之后的“二元结构”联想独特的“运营”体系第五章 瞄准国际化的人才发展员工和上级的绩效面谈各层级组织的日常管理例会高管圆桌会“气候报告”与“天气报告”“大头猴”出世从EMBA、TOP100到国际轮岗高管成长法宝——辅导(coaching)高港质人才的国际化培养和外派员工培养理念国际化能力提升列入管理者考核KPI组织与人才发展能力的提升HR partner穿针引线,授人以渔基于国际化能力提升的“联想发展年”第六章 基于沟通的文化整合美国价值观VS中国价值观中西文化中思维习惯的差异高管的文化融合融合过程中团队管理方法的进化沟通波段的调整Think中国团队的特殊待遇新联想文化的核心理念第七章 内部标准的悄然变化一脸严肃的任命变成国际化的微笑关于“官方语言”2005年之后联想招聘什么样的人?打破联想天条的职业化素养人力资源制度对接整合以人为本的员工福利第八章 联想国际化以后的**个5年复盘物理移植基因：洋为中用的技术、品牌、市场、管理生物嫁接基因：经历国际化洗礼沉淀之后的联想方法论杨元庆：如果我今天再做决定。可能还是同样的联想整合5年的三步棋联想并购得与失附录 整合中关键人物索引后记
联想并购以后 节选
《联想并购以后》内容简介：联想是个不甘寂寞的企业，2005年之前，它在公众面前几近透明，在并购IBM的PC业务之后，联想刻意淡出公众的视野。独自承受并购的喜悦与痛苦。有人形容联想并购IBM的PC业务。是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈，不在于以弱对强的冲击和融合，而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想，并购一开始就决定了她无法处于强势，她也并没有什么成功的前例可循。在高管变动、组织结构调整和文化融合中，她不可避免地走了一些弯路，用柳传志的话说，“经历了阵痛和煎熬”，但联想保持了足够的耐心和智慧，步步为营，逐渐形成了一套自己的战法，逐步消化了大象。两位作者作为联想并购整合的参与者，也采访了大量的联想内部人士。能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件，披露了大量不为外界所知的并购和整合内情，但作者并非事无巨细地记录。而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理，呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说，这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。历经五年的吸纳和消化，联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资和并购，都具有重要的参考价值。这《联想并购以后》也是公众了解并购之后联想的首选，对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。
联想并购以后 相关资料
务有很好的客户基础和品牌基础，有很好的形象和影响力，这是业务能够持续赢利最关键的地方。还有两家公司合并之后产生的协同效应也发挥了作用，IBM的PCD脱离了原来IBM高成本的管理平台，开始脱下西装炸油条了。第二，联想和IBM谈判非常成功，谈判的条款保障了并购业务顺利地从IBM切割出来，保障了竞争力的建设，比如像服务条款那样属于过去的包袱，新联想就不背了。第三，整合的过程比较井然有序，一切都按部就班，联想并不像业界的其他整合，宣布之后几个月内就完成，联想则考虑了分步去做。2005年1－3月，是稳定客户、稳定员工的阶段，联想花了大量时间和精力跟客户、员工沟通，所以结果是联想的客户和员工流失很少；4-6月，完成了总部职能（如财务、人力资源、法务、沟通等）的整合，这样就形成了一个统一的指挥中心。谈到为什么在整合之初，并行了联想国际、联想中国两个组织的时候，杨元庆说：“由于两家公司业务交叉很小，我们并不急于把业务整合起来，这个阶段保持客户与员工稳定是第一要务，因为整合毕竟会涉及组织的变化、人事的重新定位等，必然会有一些大的动荡期，风险非常大，所以与其冒这样的风险，不如把两个业务先保持独立运行，让双方队伍相互了解、彼此熟悉起来再做下一步整合。”两个组织并行阶段，联想整合项目第一次得到了中国政府高层的指示，2005年6月17日，温家宝总理视察联想，他说：“这次并购举世瞩目，是国际化的一次重要尝试，一定要成功，我相信也会成功。成功不是现在，也不在今年或明年，而在长期的检验，检验的重点正是创新，你们在市场占有的份额……把有利条件转为优势，这是一个过程，这个过程靠人。”温总理的指示包含了对中国民营企业走向国际化的期望，更承载着中国本土民营企业国际化探索的历史使命。
联想并购以后 作者简介
李国刚，现任中国软实力研究中心董事合伙人；清华大学、北京大学EHBA签约讲师，北京信息科技大学客座教授。曾任联想集团人力资源战略规划高级经理、企业文化建设中心经理、《联想》杂志与《联想人》报主编，兼任联想集团高级培训师，参与了联想并购IBHPC业务以及两个公司整合的部分过程。著有《联想带队伍》、《联想密码》；参与编著《中外企业人力资源管理案例》。许明华，现任职于强生大宝公司，负责公司人才发展。曾就职于联想集团人力资源部，负责企业文化、培训、组织与人才发展等工作。在联想整合IBMPC业务的过程中，负责文化审计、联想新文化融合、联想国际化人才选拔和培养等工作。
