企业战略管理-普高教材 本书特色
《企业战略管理》是普通高等教育经济与管理类规划教材。
企业战略管理-普高教材 内容简介
全书共分10章，第1章为概述，其后9章则围绕企业战略管理过程的各具体环节设计而成，内容涵盖了企业使命的确定、内外部环境分析、业务层战略、公司层战略、国际化战略、战略实施及战略控制与变革等内容。为了帮助读者更好地学习企业战略管理课程，本书在每章的开始都设计了一个导读性案例，用以引发相关的战略思考；在每章的主体部分，则设计了“阅读”和“实例”等专栏来帮助读者加深对理论的理解；在每章的*后，还安排了章末案例和战略实践单元，用以强化对理论的应用。
本书是作者在综合多年教学与研究，并借鉴国内外众多*新理论和实践的基础上撰写而成的，具有可读性强、以本土案例为重、实践导向突出等特点。
本书可作为高等院校工商管理专业本科生及其他企业战略管理学习者的教科书，也可作为mba、edma和企业管理者的参考读本。
企业战略管理-普高教材 目录
第1章 战略管理导论
1.1 战略的内涵
1.2 战略的特征
1.3 战略管理的含义
1.4 战略管理过程
1.5 战略管理的益处
1.6 战略管理层次
1.7 战略管理理论的发展演进
1.8 战略管理的主要流派
战略实践
实际练习
第2章 企业愿景与使命陈述
2.1 愿景与使命的含义
2.2 愿景与使命陈述的重要性
2.3 撰写愿景和使命陈述的基本原则
2.4 使命陈述的构成要素
2.5 战略目标
2.6 企业的社会责任
战略实践
实际练习
第3章 外部环境分析
3.1 宏观环境分析
3.2 产业环境分析
3.3 竞争对手分析
战略实践
实际练习
第4章 内部环境分析
4.1 资源分析
4.2 能力分析
4.3 核心竞争力分析
4.4 价值链分析
4.5 评估公司的竞争优势
战略实践
实际练习
第5章 业务层战略
5.1 竞争优势、价值创造和赢利能力
5.2 成本领先战略
5.3 集中成本领先战略
5.4 差异化战略
5.5 集中差异化战略
5.6 *优成本战略
5.7 竞争战略与商业模式的匹配
5.8 战略钟与竞争战略选择
5.9 如何维持竞争优势
战略实践
实际练习
第6章 公司层战略：密集增长、一体化与合作战略
6.1 方向性战略：公司发展方向选择
6.2 密集增长战略
6.3 横向一体化战略
6.4 纵向一体化战略
6.5 合作战略ⅰ：战略联盟
6.6 合作战略ⅱ：虚拟经营
6.7 合作战略ⅲ：企业集群战略
战略实践
实际练习
第7章 公司层战略：多元化、内部创业与并购
7.1 多元化战略概述
7.2 如何通过多元化提高赢利能力
7.3 多元化的缺陷和局限
7.4 多元化的路径与业务组合管理
7.5 进人新业务的战略ⅰ：内部创业
7.6 进入新业务的战略ⅱ：并购
战略实践
实际练习
第8章 国际化战略
8.1 企业追求国际化战略的动力
8.2 国家竞争优势
8.3 全球竞争战略的选择
8.4 国际市场的进入方式及战略选择
8.5 国际化经营的风险及其控制
战略实践
实际练习
第9章 战略实施
9.1 战略实施的内涵与模式
9.2 战略实施与组织结构
9.3 战略实施与人力资源战略
9.4 战略实施与组织文化
战略实践
实际练习
第10章 战略控制与变革
10.1 战略控制与战略失效
10.2 战略控制的类型
10.3 战略控制的过程与工具
10.4 战略变革的内涵及动因
10.5 战略变革的类型
10.6 战略变革的形式
10.7 战略变革影响因素及实施模型
10.8 战略变革的战术技巧
战略实践
实际练习
参考文献
企业战略管理-普高教材 节选
《企业战略管理》共分10章，第1章为概述，其后9章则围绕企业战略管理过程的各具体环节设计而成，内容涵盖了企业使命的确定、内外部环境分析、业务层战略、公司层战略、国际化战略、战略实施及战略控制与变革等内容。为了帮助读者更好地学习企业战略管理课程，《企业战略管理》在每章的开始都设计了一个导读性案例，用以引发相关的战略思考；在每章的主体部分，则设计了“阅读”和“实例”等专栏来帮助读者加深对理论的理解；在每章的*后，还安排了章末案例和战略实践单元，用以强化对理论的应用。《企业战略管理》是作者在综合多年教学与研究，并借鉴国内外众多*新理论和实践的基础上撰写而成的，具有可读性强、以本土案例为重、实践导向突出等特点。《企业战略管理》可作为高等院校工商管理专业本科生及其他企业战略管理学习者的教科书，也可作为MBA、EMBA和企业管理者的参考读本。
企业战略管理-普高教材 相关资料
插图：5.2.3 成本领先战略的风险在看到成本领先战略优势的同时，企业管理者还需要了解这一战略的风险，并注意加以规避。成本领先战略的风险包括以下几种。（1）竞争对手找到了实现更低成本的方法例如，技术变革可能令经验曲线效应失效，新企业可以采用低成本的新技术打败老的成本领先者。像成本领先这样的商业模式应当被认为是一组战略，它们帮助战略管理者持续提高长期竞争效率。战略管理者们很可能被成本领先战略的成功所迷惑，放松了警惕，看不到五种竞争力量和宏观环境的变化及由此而改变的竞争游戏规则。麦当劳公司多年来一向是快餐产业中的成本领先者，但它对塔克钟（Taco Bell）公司推出99美分特价快餐的招数却毫无准备。麦当劳意识到需要学习怎样才能提供更便宜的快餐，这一认识驱使它的管理者们采用新的烹调技术和食品管理方法，继续沿经验曲线下行。今天，99美分特惠套餐已经列入麦当劳快餐店的菜单。竞争者还可以通过劳动成本节省获得成本优势。欠发达国家的竞争者的劳动力成本很低，美国工人的工资是马来西亚、中国或墨西哥的600％。目前，作为一种低成本战略，许多欧美公司都将装配业务放在国外，这些公司中有许多是迫于竞争压力才这样做的。（2）竞争对手的模仿这是成本领先战略的另一威胁。基于低成本的商业模式是一个持续努力的过程，需要不断进行战略思考，确保商业模式足以应付变化环境中的机会与威胁。因为，整个产业中所有企业的战略管理者们都在盯着成本领先者，随时准备模仿它的创新来降低自己的成本。例如，亚洲其他国家的企业可以研究索尼和松下等日本企业的电子产品设计和组装，然后利用本国便宜的组件和劳动力制造类似的产品。这个原因在很大程度上解释了为什么一大批中国制造业企业在世界舞台上崛起。（3）一味强调削减成本影响了产品的需求Gateway公司在2001年就遇到这样的问题。一直以来，当客户想在新买的Gateway计算机中安装自购软件时，公司的客户服务人员都会提供免费帮助。然而，为了减少客户服务成本，公司要求客户服务人员不再继续提供自购软件的安装服务。由于大多数顾客会在新计算机中安装自己的软件，Gateway公司服务不好的恶名开始传播开来。经过不到6个月的试验，公司管理者们不得不收回自己先前的决定，Gateway公司又恢复了全方位的顾客支持。因此，要想保持长期增长，成本领先者在努力降低成本的同时，也必须保证必要水准的产品品质和特性。例如，即使是像天美时和比克剃须刀这样实行低价战略的产品，如果想要长期发展，也不能在品质方面比精工表和吉列剃须刀差太多。如果精工公司推出一款新的液晶表或吉列上市了一款三层刀片的剃须刀，则天美时和比克的管理者在几个月里就会把这些品质加入到自己的低价产品里。这一情况在高价妇女时尚用品产业中同样常见。
