经营与管理知识-经理人必备 本书特色
未来唯一持久的竞争优势，是你有能力比你的竞争对手学习得更快!
——管理大师彼得·圣吉《第五项修炼》
管理概论
★企业与经理人 ★管理与管理者★管理理论的演进 ★管理创新和变化中的管理实践
管理职能
★决策 ★计划 ★组织 ★领导 ★控制
管理创新
★战略管理与企业家精神 ★变革管理 ★创新管理 ★企业文化管理
★以人为本的管理 ★企业危机管理 ★自我管理之道 ★时问管理之道 ★愿景管理
管理法则与实践
★经理人必读的管理理念 ★经理人必读的管理方法 ★经理人必读的管理法则
★经理人必读的管理效应 ★经理人必读的管理定律
企业经营管理的每一项成就都是经理
人员的成就，每一项失败也都是经理人员
的失败。中外企业的无数案例都证明了一
个结论：经理人员的学习能力、知识视
野、理想、献身精神和人格决定着企业的
经营管理是否成功。本系列丛书将为广大
经理人搭建出走向成功的知识阶梯。
经营与管理知识-经理人必备 内容简介
企业经营管理的每一项成就都是经理人员的成就，每一项失败也都是经理人员的失败。中外企业的无数案例都证明了一个结论：经理人员的学习能力、知识视野、理想、献身精神和人格决定着企业的经营管理是否成功。本书是经理人**系统丛书之一，从管理概论、管理职能、管理创新以及管理法则与实践四方面，比较客观地讲述了经理人管理工作的本质，为广大经理人搭建出走向成功的知识阶梯。
经营与管理知识-经理人必备 目录
**篇 管理概论
第1章 企业与经理人
第1节 经理人对企业的重要作用
第2节 经理人的五项基本任务
第3节 经理人的两项特殊任务
第4节 企业的资源与经理人的工作本质
第2章 管理与管理者
第1节 管理的定义
第2节 管理的特性
动态性
科学性
创造性
经济性
艺术性
第3节 管理的职能
计划
组织
领导
控制
第4节 管理者角色
人际关系方面的角色
信息传递方面的角色
决策制定方面的角色
第5节 小企业与大企业中管理者的角色差异
第3章 管理理论的演进
第1节 科学管理理论
第2节 过程管理理论
第3节 一般行政管理理论
第4节 霍桑实验
第5节 人际关系运动
卡耐基：成功导师
马斯洛：自我实现的人
麦格雷戈：x理论和y理论
共同的线索：对人自身的乐观
第6节 权变思想与认知理论
第7节 战略管理理论
第4章 管理创新和变化中的管理实践
第1节 什么叫管理创新
第2节 变化中的管理方法
定量方法
过程方法
系统方法
权变方法
第3节 管理创新方法
激励创新和变革
全面质量管理（tqm）
授权
第二篇 管理职能
第5章 决策
第1节 理解决策的定义
第2节 决策的普遍性
第3节 理性的决策方法
第4节 有限理性的决策方法
第5节 程序化决策与非程序化决策
程序化决策
非程序化决策
第6节 决策与魄力
第7节 决策与远见
第8节 决策与机会
第9节 决策与冒险
要肯做“不赚钱的买卖”
要敢于相信自己的商业直觉和眼光
第10节 决策的正确思路
决策时务必全面掌握信息，参加竞争必须谨慎
切莫过分自负
不要墨守成规
第11节 恰当地改变不适当的决策
选择一定的时机
要列出充足的理由
不妨试着作一次武断的决定
第12节 避免个人独断
第13节 群体决策需要考虑决策成员的心理
第14节 头藏风暴法：一种常见的群体决策方法
第15节 规避决策的陷阱
大众公司：欲速则不达
迪斯尼：框架是成功决策的关键
环球电讯：群体压力导致的个人独裁决策
可口可乐：信息资料研究不充分而导致的决策失败
p&g：经验的误区
美国在线和时代华纳的合并：以偏概全的决策
第16节 日益流行的直觉决策
第17节 决策失败与执行失败
执行的失败
决策的失败
第6章 计划
第7章 组织
第8章 领导
第9章 控制
第三篇 管理创新
第10章 战略管理与企业家精神
第11章 变革管理
第12章 创新管理
第13章 企业文化管理
第14章 以人为本的管理
第15章 企业危机管理
第16章 自我管理之道
第17章 时间管理之道
第18章 愿景管理
第四篇 管理法则与实践
第19章 经理人必读的管理理念
第20章 经理人必读的管理方法
第21章 经理人必读的管理法则
第22章 经理人必读的管理效应
第23章 经理人必读的管理定律
经营与管理知识-经理人必备 节选
0章战略管理与企业家精神
第1节 战略管理概论与战略计划过程
◎战略管理层次
1．公司层战略
如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要一种公司层战略。这种战略寻
求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组织?公司层战略应当决定每一种事
业在组织中的地位。
2．事业层战略
事业层战略寻求回答这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞
争?对于只经营一种事业的小企业，或是不从事多元化经营的大型组织，事业层战略
与公司层战略是一回事。对于拥有多种事业的组织，每一个经营部门会有自己的战
略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务等。
当一个组织从事多种不同的事业时，建立战略事业单位更便于计划和控制。战略
事业单位代表一种单一的事业或相关的事业组织，每一个战略事业单位应当有自己独
特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己的独立于组织的其他事业单
位的战略。像在联想、海尔这样的公司中，因为经营多种多样的事业，故管理当局可能
建立十几个或更多的战略事业单位。
3．职能层战略
职能层战略寻求回答这样的问题：我们怎么支撑事业层战略?职能部门如研究与
开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。
◎战略管理过程
战略管理过程包括9个步骤，它们是一个战略计划实施和评估的过程。虽然战略
计划包括了前面7个步骤(一直到制定公司层、事业层和职能层战略)，但即使是*好
的战略，如果管理当局不能适当地实施它们或是不能恰当地评估实施的结果，也照样
会失败。因此，应该仔细地考察战略管理过程的各个步骤。
1．步骤1：确定组织当前的宗旨、目标和战略
每个组织都有一个宗旨，它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事
的是什么事业?定义企业的宗旨促使管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。决
定组织从事的事业的性质，对于非营利性组织如同工商企业～样重要。医院、政府机
构和学校也必须确立自己的宗旨。比如，学院究竟是训练学生从事某项职业，还是训
练学生从事特定的工作，还是通过周密计划的丰富的文科教育培养学生的基本素质?
再比如，学院究竟是招收分数*高的5％的高中毕业生，还是招收那些学习成绩较差
但才能测试分数很高的学生，还是从大量的处于中间状态的学生中招生?要回答这些
问题必须搞清楚组织当前的目的。
2．步骤2：分析环境
环境是管理行动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键要素，因为组织的
环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适
应的战略。每个组织的管理当局都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点
是什么，拟议中的法规会对组织有什么影响，以及组织所在地的劳动供给状况等等。
重要的是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。
3．步骤3：发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪
些威胁。记住，即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组织来
说是机会，而对另一些组织却是威胁。1999年，长期萧条使中国经济不景气，房地产
业便是受到严重损害的行业之一。但是，几家大型的、管理得很好的房地产集团却把
这种情况看做机会，他们以较便宜的价格大量购买竞争对手的房产，并有选择地收购
扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该
组织所控制的资源。
4．步骤4：分析组织的资源
现在我们的视角从组织外部转向组织内部。组织的雇员拥有什么样的技巧和能
力?组织的现金状况怎么样?在开发新产品方面一贯很成功吗?公众对组织及其产
品或服务的质量怎么看?这一步的分析促使管理当局认识到，无论多么强大的组织，
都在资源和技能方面受到某些限制。
5．步骤5：识别优势和劣势
第4步的分析应当引出对组织的优势和劣势的明确的评价，从而，管理当局能够
识别出什么是组织的与众不同的能力，即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资
源。理解组织的文化和力量及它们赋予管理当局的责任，是这一步分析的关键部分。
特别是管理当局应该认识到，文化的强弱对战略起着不同的作用，而文化的内容对战
略的内容也有很大的影响。在强文化中，几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的宗
旨，这使得管理当局很容易把组织的与众不同的能力传达给新雇员。
当然，强文化的消极面是更难于改变的，一种强文化可能成为组织接受转变的重
大障碍。具有强文化的成功组织，可能成为它们过去成功的囚徒。文化在鼓励冒风
险、开拓创新和奖赏绩效的程度上存在很大差异。由于战略选择包含这些因素，因此
对于某些战略，文化的价值观影响着管理当局的倾向性。比如，在厌恶风险型文化的
企业中，管理当局更愿意采取那些防御性的和财务风险*小的战略，更倾向于对环境
的变化做出反应，而不是试图预测变化事先采取行动。凡是在回避风险的公司中，管
理者不必对管理当局一味强调消减成本和改进现有产品感到奇怪。相反，在创新受到
高度重视的公司中，管理当局更倾向于开发新技术和新产品，而不是开辟更多的服务
场所或加强销售力量。
6．步骤6：重新评价组织的宗旨和目标
SWOT分析(详见本书第20章第6节)，是把对组织的优势(Strength)、劣势
(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)的分析结合在一起，以便发现组织可
能发掘的细分市场。按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管理当局需要重新评
价公司的宗旨和目标，如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能要从头开
始，如果不需要改变组织的大方向，管理当局则应着手制定战略。
7．步骤7：制定恰当的战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。特别是管理当局需要开发和评价
不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略。这些战略能够*佳地利用
组织的资源和充分利用环境的机会。在这一步上，管理当局将寻求组织的恰当定位，
以便获得领先于竞争对手的相对优势。这要求仔细评价控制产业竞争规则的各种竞
争力量。成功的管理者所选择的战略将使组织获得*有利的竞争优势，并使这种优势
能够长期地保持下去。
8．步骤8：实施战略
无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。*高管理当局
的领导能力是成功的战略的一个必要因素，而中层和基层管理者执行高层管理当局的
计划的主动性也同样关键。管理当局需要招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升，甚至可
能解雇员工，以实现组织的战略目标。新战略要取得成功，通常要求雇用具有不同技
能的新人员，将某些雇员转换到新的岗位上和解雇某些雇员。
9．步骤9：评价结果
战略管理过程的*后一个步骤是评价结果。包括战略的效果怎么样、需要做哪些
调整等内容。
第2节 公司层战略框架
◎公司层战略内容
1．稳定性战略
稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客
提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。什么时
候管理当局应当追求稳定性?即当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的
时候。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。
经营与管理知识-经理人必备 作者简介
p>主编简介
孙健，博士、教授、博士生导师。
1 990年以来主持国家自然科学基金等国家
级课题4项；获省部级奖5项；在《新华文
摘》、《管理世界》、《中国工业经济》、
《财贸经济》、《世界经济》、《国际金融
研究》、《香港财经月刊》等国家级期刊、
海外期刊、国际会议上发表有影响的论文
170余篇。
2002年以来，出版管理类图书十余部，
包括：《海尔研究系列》、《中华商魂》、
《用制度管人》、《按制度办事》等，其中
《海尔研究系列》为2002年经管类畅销书，
《海尔的管理模式》被《世界经理人资源》
杂志评为2002年度中国经理人最应该阅读的
50部图书之一。
赵涛，讲师，博士生。在《山东省社
会科学》、《企业管理》等核心期刊发表论
文4篇，著作有《管理学》、《发现戴明》
等。1O年来致力于市场第一线的经营实践，
在充满激情的创业进程中体验簪理的挑战。
研究方向：创业与企业家精神、中国传统文
化与现代企业管理、绩效管理。
许进，金融学博士后、管理学博士，
现为中央财经大学商学院教师，从事企业管
