领导管人流程管事 内容简介
本书重点介绍了企业管理中**个必须完成的“分离”：人事分离。提出了“领导管人，流程管事”的分离思想。其核心在于将对企业具体事务的管理从领导的权力中分离出来，用流程化的模式进行标准化的管理。从而使领导的精力能更多地放在流程解决不了的问题上去。这既可以降低成本，又避免了相互干扰，提升了效率。这种模式已通过近200家企业的实践，事实证明是行之有效的。
在人事分离的背景下，该书还提出了流程管事具体的六大控制方法，这些方法的核心，也是一个字：“分”。
**种方法：限制选择法。限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。重点解决人们只图方便的坏毛病。
第二种方法：横向控制法。强调横向分权，平级制约。让我们摆脱完全依赖领导的传统做法。
第三种方法：三要素法。将控制的要素进行分解，逐项落实，做到事事有标准，有制约，有责任。重点整治管理中“只做不管”的假动作。
第四种方法：分段控制法。将控制过程分段细化，达到集中优势兵力，各个击破的控制效果。重点解决“只要结果，不管过程”的坏习惯。
第五种方法：数据流动法。用分数替代感觉，是这种方法的*终目的。
第六种方法：稽核控制法。该方法将管理活动*终的效果分解到一次次的实施过程当中。通过多次的检查稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生累积效应，*终改变企业。它主要改变人们“只重方案设计，不重具体实施”的坏习惯。
总之，“分”是我们倡导的管理思维，也是我们从几百家企业的改造中总结出来的有效方法。当然，“分”的工具并不在此书之中，我们有“流程控制卡”、“横向控制卡”、“数据控制卡”这些工具的使用，才能让“分”的思想落地，也才能让“分”的方法见效。
领导管人流程管事 目录
**章 人事分离
**节 人事不分 问题不断
第二节 人事分管的依据
第三节 人和事如何分管
第二章 领导管人
**节 认同
第二节 习性
第三节 信仰
第四节 关系
第三章 流程管事
**节 限制选择法
第二节 横向控制法
第三节 三要素法
第四节 分段控制法
第五节 数据流动法
第六节 稽核控制法
第四章 传统管理人事不分
**节 传统管理的“死结”
第二节 传统管理让企业成为帮会
第三节 传统管理让人无法较真
第四节 传统管理缺乏包容
第五章 传统管理方式如何改造
**节 引入冲突和博弈
第二节 控制冲突和博弈
第三节 冲突的破坏力来自哪里
第四节 让冲突创造价值
第六章 做个领袖型老板
**节 领袖才能带队伍
第二节 带队伍的老板有怎样的“命”
第三节 怎样的老板文化适合带队伍
第四节 成为工匠型老板
第七章 领导是如何炼成的
**节 自我修炼——斩断分别心
第二节 自我修炼——斩断执著心
第三节 人心就是摄像机
第四节 管理从修行开始
第五节 管人之道学祖宗
后记
领导管人流程管事 节选
**章 人事分离
**节 人事不分问题不断
人和事不分开就会造成管人和管事的两难，出现以下两种领导者不愿意看到的情况：
**，做好了事，得罪了人。管事需要较真，一较真，人与人之间的关系就会出问题。大家都知道，在我们平时的生活中，随和的人*有人缘。出去旅游，你说往东，他赞成；你说往西，他也说好。这样的人是*讨大家喜欢的，一出去旅游就喜欢约他。谁愿意约那个你说东他偏往西的人呢？但管事情的人是要较真的，人一较真，人际关系就紧张了。所以，把事情管好了，就容易把人得罪。如果人和事都归爱较真的人管，事是管住了，却把人都得罪了，于整个的管理工作还是不利。因为事情毕竟还得靠人做。
第二，做好了人，耽误了事。我们在生活当中能碰到很多这样的人，人缘特别好，做事一塌糊涂。你不能给他派活，你交一件他砸一件。因为做事是要讲原则的，他整个没原则，当然做不好事。
所以我发现：做人就是给自己定规矩，会做人的人，总是善于控制自己的情绪，能约束自己，但他不去约束别人；而管事是要给别人定规矩、约束别人，管事的人往往无法控制自己的情绪，所以在做人方面有欠缺。现实中，既懂得给自己定规矩，又懂得给别人定规矩的人，可说是凤毛麟角。这样的人不是伟人也是高人。
一、好人办坏事
很多企业的“坏事”都是好人干的。
坏人干坏事我们有办法：犯了法，就把他送到监狱里去；没犯法，照规章制度处罚或辞退他。但是，我们很多企业的“坏事”都是好人干的。
说我们现在企业的人坏，这是不符合事实的。为什么？他们一天到晚干那么长的时间，这不是每个人都能坚持得了的。
我曾在古镇遇到一位五十来岁的老板娘，精力特别充沛，经常半夜两点召集管理人员起来开会。为了配合她的工作节奏，员工们都住在企业，牺牲掉业余生活。你说，这样的员工还不好吗？她的一个副总有一天晚上出去办事，上了哪趟公交车，在哪站下的车，后来拐了几道弯，找了谁聊天，她都一清二楚。在这样严密的控制下，这位副总有机会变坏吗？
但是有用吗？没用。她的企业照样管理问题一大堆：仓库堆得很满，一次清仓就丢弃价值两百万元的废料；货出不来，经常遭到客户投诉……*后，不得不找我们咨询公司去解决问题。
老板都把人管成这个样子了，事情还管不住，这说明什么？说明管住人和管住事是两码事，千万别当一回事。你把人管得服服帖帖，但问题照样会接二连三。
二、强势不强效
我们很多企业的管理是很强势的，老板一出来，员工就像老鼠见到猫。但是你要知道，猫不能天天守着老鼠，更不能每时每刻守着；*终，猫一走，老鼠该干嘛还干嘛。
所以，我认为这个强势的风格没有用，因为它的执行力很差，导致顺而不从的现象很严重。什么叫顺而不从呢？就是不跟你做对，不反抗你，但就是不听你的。
顺而不从是让人很难办的事。他要跟你做对你会有办法，你可以劈头盖脸地骂他一通。让管理者*窝火的就是那些见你面点头哈腰，转过背啥都不做的人。遇到这种人你都恨不得揍他；但是不行，你还得求着他。
这就叫强势不强效。
三、小事变大事
人和事不分开，还会导致一个现象：本来是事情的问题，到*后变成人的问题。
本来是业务部门下的单，生产部门没有做出来，这只是一件事。但业务员和生产主管一旦吵起来，就可能把两人积压多年的宿怨搬出来，变成人的问题了。
事的问题一旦变成了人的问题，就没有底线了。
这一段时间我们看到网络、报纸都在报道一件事：警察打死学生。这件事的起因很小：警察和学生各开一辆车，在停车时擦了一下。这本可以是件很小的事：首先，车有保险，不用自己赔钱；第二，两辆车是停车时发生剐蹭，因停车时速度往往很慢，即便自掏腰包也是不超过1000块钱的问题。
结果闹出一桩人命官司。
这件事是因为两台车的轻微碰撞而起；继而演变成两拨人之间的矛盾，导致问题升级，变成了谁怕谁、谁更胆大的问题；矛盾持续升级，直到出了人命大家才放手。
这说明人的本性有一个毛病：处理矛盾时往往会从事过渡到人。
打牌赌博的人可以连打三天三夜不休息，好赌的根本原因不在钱，他们在赌一股气。他们谁都不承认自己的运气*差，不承认斗不过别人，就一直赌。有些人为几十块钱的输赢能赌三天三夜，有的人甚至一分钱都
不赌，钻桌子也能打三天三夜。
所以，人一旦跟人较上了劲，他会觉得其乐无穷的，当然，其害也无穷。因为这里往往没有对错，没有好坏，甚至没有输赢。而且偏离了事情，人与人之间的争斗没有一点价值。
很多家庭矛盾是这样产生的。早上丈夫刷牙，没给妻子挤牙膏。妻子走进卫生间，随口说了句：你怎么对我这样啊？丈夫回一句：怎么了？两个人就较上劲了。说不定妻子就把三年以前丈夫没给她家送钱的事搬出来。
我们很多企业也是一样。吵啊闹啊，闹到老板这里，把老板也搅了进去，但回头一看，小事一桩，甚至都忘了开始是为什么吵了。
所以，不把人和事分开，不把问题限定，就会没完没了，大家都不在解决问题，*后大闹起来。
我们一定要经常提醒自己：我们是在谈问题吗？如果是在谈问题，好，回到问题上来；如果不是在谈问题，停一下，不要把精力浪费在无休止的斗气当中。不要把问题变成情绪，然后用情绪替代问题。*后情绪倒是发泄出去了，问题却变得更糟糕。
第二节 人事分管的依据
我们提出管人与管事分开的原则，是基于这样几个因素：有的人适合管人，有的人适合管事；管人与管事的标准、方法、风格、效果、心态等等是不一致的。
一、管人与管事的取材不同
管人与管事分开，首先要把管人的人与管事的人分开。因为人才是有局限性的。
管人的人一般不太擅长管事。为什么呢？因为人际关系有它的一套规则。特别会处人际关系的人，谈起怎样与人周旋总是一套一套的。这跟做事的人不一样，他们有他们的规则。
管事的人也不擅长管人。我们很多企业的管理人员都是这样：做事很棒，跟人打交道却很差，有时候甚至显得弱智。为什么呢？他总是一根筋，他认为对的就一定是对的，没有道理可讲，也没有价钱可谈。所以，管事的人不擅长管人。
既然这个世界上已经存在了两种人，应该怎么办呢？让两种人各得其所：管事的去管事，管人的去管人；不要让擅长管人的人去管事，也不要让擅长管事的人去管人；更不要认为这世界上存在这样一种人，他是可以既管人又管事的。这样，就能充分发挥现有人力资源的作用；否则，你会感觉招不到你要的人。
我们平时觉得某个人能说会道，给人的感觉挺好。但是你一让他做事，十有八九要失望，你甚至会觉得他是个骗子。其实他不是骗子，他是个跟人打交道的人，但你偏偏让他去做事，*后当然让你大失所望。
有的时候你碰到另一些人，冥顽不化到让人不能容忍，但他做事又是一把好手，你又离不开他。其实只要你不让他去碰人际关系就好了。跟他约法三章，告诉他只能做什么、不能做什么。碰到人的问题就让他停住，你来处理，这就好了。
二、管人与管事的标准不同
管人的标准是下属心服不心服。但这个标准不适用于管事，我们在工作中经常看到有些领导者把人管得服服帖帖的，下属对他五体投地，然而事情压根没人做。管事的标准是下属是否认真做事，心服不服不重要。现实中我们发现，不会跟领导说软话的下属，往往也不会对工作中的困难服软。
如果人和事不分开，我们就会面临两种情况：要么下属听话但是不做事，得到一个表面和谐的假象；要么下属能干但不服领导，令领导生气得想把他“咔嚓”掉。有些老板就有这个脾气：他能帮我挣钱，但我不让他帮我挣，因为他不服我。
这就麻烦了，人家卖力干活，帮你挣了钱，但因为他不会跟你说好话，不会给你敬酒，结果得不到你的赏识。但你知道吗，敬你酒的人可能啥事都没干。
所以，不要被服不服的假象蒙蔽，而怠慢或者闲置了那些能做事的人。当然，企业里也不能一天到晚谁也不服谁。怎么办？把人和事分开。
三、管人与管事的风格不同
管人我们会遇到一个怪圈：做个小人没人跟，做个君子被人坑。你做个小人没人跟随你，因为你小气、计较。做个君子呢？跟随你的人倒是不少，但坑你的人也会很多，因为坑你容易。
怎么办？
中国有句老话：先小人，后君子。这是什么意思呢？不是让你先卑鄙后高尚。它的本意是，先要斤斤计较，后要包容一切。
先把两个人的关系理清楚，就是你到底要他做什么、你能给他什么。要先学会小气、计较，然后不管出现什么样的结果你都要包容、承受、接受。
让同一个人扮演不同角色是不现实的，让截然不同的两种风格成为一个过程的前后两段，也让人无法接受。
所以，要将这不同类的两种身份分开，将管人、管事分开，将君子与小人的角色分给不同的人来扮演。
……
领导管人流程管事 作者简介
曾伟，广州欧博企业管理研究所所长，广州欧博管理工程科技有限公司董事长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，著名企业管理变革专家，被誉为“中国式泰勒”。曾著有《老板的革命》《企业的革命》《企业人心再造》及“欧博企管工厂控制丛书”等图书十多种。
