美国管理协会培训完全手册-(第三版) 本书特色
《培训完全手册》1987年**版问世时，即成为培训领域的经典著作。到目前为止，这本专门针对培训问题的书已经发行第三版了，它被很多人奉为培训领域中的《圣经》。从培训项目策划和撰写课程计划等基本问题，到培训管理和特殊领域的培训问题，这本书为你提供了关于培训各方面问题的信息和指导。这是一本培训师案头的**书籍。
如果你已经使用过该书的前两个版本，你会发现第三版在原来的基础上增加了很多新的内容，可以为你提供大量新的培训知识；如果你是初次阅读这本书，你会发现该书是一种非常实用的培训工具，它会帮助你：
撰写培训项目；解决任何培训问题；提高你的领导才能；激励学员和培训师；设计培训辅助工具；有效地使用培训科技；创建引人注目的视听辅助工具；对团队进行培训，等等。
对《培训完全手册》第三版的称赞之词
“加里·米歇尔的这本书内容详尽，可读性很强，提供了一名培训师所需知道的所有信息。我真诚地向从事公司培训的人推荐这本书。”
——保罗·斯坦威克
标准普尔指数公司发行服务部经理
“这本书可以为不同行业的培训提供全方位的参考指导。对于那些基本职责是发展有效的培训项目的人，我真诚地推荐这本书。”
——伯尼·韦蒂
瑞士sandoz药学公司销售培训副主任
美国管理协会培训完全手册-(第三版) 内容简介
《培训完全手册》是一本培训的百科全书,可以满足你所有的培训需求,解答你所有的培训问题。该书现已进行全面改版,并在前两版的基础上,增加了团队培训、在岗培训、针对商业需求的培训、技术培训以及销售培训等章节。《培训完全手册》将继续为你提供详细的、*新的培训信息。
《培训完全手册》适用于不同层次的培训人群,该书将为新入行的培训师提供实用的实践指导,使他们更快地深入这个行业;该书将为经验丰富的培训师提供新技能方面的参考建议,帮助他们追踪培训领域的前沿发展状态;该书将为培训经理提供培训及发展方面的指导意见,使他们更好地对经理和培训师进行培训,履行行政职责,并对培训项目和受训学员进行评估。
美国管理协会培训完全手册-(第三版) 目录
**部分 培训的性质
简介
**章 培训的功能和目的
第二章 培训的结构
第三章 培训师的作用
第二部分 培训计划和培训准备
简介
第四章 开展需求分析
第五章 测评培训的有效性
第六章 培训课题的研究
第七章 撰写培训项目报告
第八章 编写项目的其他形式
第九章 培训辅助工具
第十章 科技与培训
第十一章 设置培训的物理环境
第三部分 培训中的特殊应用
简介
第十二章 团队培训
第十三章 在岗培训
第十四章 关于科技和销售领域的培训
第四部分 培训管理
简介
第十五章 对培训部门进行管理
第十六章 培训的宣传工作
第十七章 谈判和培训
第五部分 培训及其发展
简介
第十八章 培训中所存在的特殊问题
第十九章 培训概念的扩展
第二十章 培训中存在的问题
附录一 注释
附录二 培训资源
美国管理协会培训完全手册-(第三版) 节选
部分 培训的性质
**部分是本书五个主要部分中理论性*强的，但这并不是说它就不具实用性。这一部分是对培训理论知识的引导学习，并且向你介绍了许多培训技巧。**章论述了培训师在企业中的作用，他们使公司员工结构产生变化，促进公司的快速发展。这一点确定了全书的基调，对于那些学习培训技巧的人而言，这一章奠定了培训艺术的地位，使他们更为坚定地学习那些必需的培训技巧。
接下来，在**章中包含了成人学习理论，阐述了如何解决抵制学习的问题以及群体行为的动态性。该章中讨论的核心内容是受训的人或群体，讨论人们如何进行学习，在接受外界信息的过程中意识所起的作用，人与人之间学习能力差别，以及挖掘受训者已知、乐知和须知的内容。这一章还涵盖了管理团队的一些有效的技巧，包括团队成员角色的定位和决策的制定。
第二章探讨的是培训的结构问题。在这一章里，阐述了培训的根本问题——培训目的，从文化的角度论述了现场培训的重要性，还讨论了维持启迪性对话的重要性以及重复模式。这一章探讨了培训的结构模式，*后还讨论了设置有效培训课程的四个基本步骤。
第三章探讨了培训师的作用，特别是人际沟通方面的技巧。这一章探讨了培训师如何给自己的领导角色定位，以及培训领导者的职责。还解释了如何控制培训课堂中的分歧，以及如何应付桀骜不驯的受训者。除此之外，这一章还阐释了如何提高倾听技巧，如何提高你的提问能力，包括如何使你的提问受到重视以及具有变化性。另外，该章还提供了对受训者提问作答的技巧，以及论述了如何在受训者面前维持一个积极的绅士形象。*后，探讨了诚信的问题，包括如何建立诚信以及如何有效的发挥个人诚信。
综上所述，该部分既是对培训技巧的概述，又是针对培训新手或专家的培训理论基础，其实该部分对于任何想更好了解培训性质的人都是适用的。The Trainer?s Handbook**章培训的功能和目的**章。
培训的功能和目的
公司为何雇佣培训师呢？当你听到这个问题时，脑子里可能会涌现数十个具体的有待解决的状况，为了解决这些状况，公司不得不设立培训项目。但是，不管你设想的有多少状况，这个问题的答案只有一个：公司雇佣培训师是为了使公司的运转有所改变。培训的功能只有一个，那就是促进变革。如果经过培训，变革产生了，那么培训就是成功的；如果没有，这次培训就是失败的。尽管培训师或培训经理还可以有其他成就，其基础仍是公司运转中可量化的变革。培训师是促成变革的催化剂，本书着重论述了促成变革的不同途径。
变革的性质
虽然我们都希望能够改变别人来迎合自己的需求、习惯或愿望，但是我们每个人，包括渴望看见改变的经理们，都不想改变我们自己的行为方式。我们这个社会不断地呼吁变革，我们自诩是飞速发展、高度发达的社会。诚然，从科技发展的角度而言，我们是高度发达的，但是如果科技使我们不得不改变我们的行为方式，我们就会强烈的抵制它（当然，如果科技使我们的工作明显地变得简单得多，情况就不一样了）。我们渴望有更加敏捷的思维能力，更加高效的工作能力，但是如果要获得这些，就意味着我们不得不打破习惯性的工作模式，继而学习全新的工作方式，我们就会放弃这些东西。我们喜欢不断学习更具国际竞争力的美国商业理念，但是如果这种商业理念意味着减薪或失业，我们就不会喜欢它了。人们大都安于现状，这是人类的本性。变革意味着我们有可能失去现有的东西，大部分人都不愿意去冒这个险。
当然，也有例外。有些人喜欢来自各方面的变革，但是，大多数人关注的是变革会给我们带来什么。所以当学习新的工作技巧时，他们在意的是自己作出改变的能力。他们抵制培训师所要达到的变革，而且这种抵制经常是非常微妙的，培训师就是要预料并认识这种抵制行为，而且采取措施减少这种抵制行为。
变革的动机
变革无所谓好坏，变革无时不在。个体经常对周边环境中各种因素的组合作出反应，这些因素多种多样，包括来自家庭或同事的压力、室温、疾病、交通状况、工作条件、消化不良引起的不适，对年龄的态度、对通货膨胀的担忧，或者对世界经济的恐惧。或者可以说，以上种种是对我们产生影响的主要因素。我们不断调整自我，以求适应环境的改变和满足新的要求。虽然培训师不能创造这种变革，但是他们可以引导变革。
教育家们经常谈到动因——学习的动机，但是*终的情况是，学习者要么主动学习，要么懒于学习。如果学习者完全没有学习动机，那么老师也无法创造出学习动机。俗话说，“你能拉马到河边，但你不能迫使它喝水”，这句话我们都很熟悉。但是你所能做的，就是在拉马到河边之前，让它拼命工作，使它饥渴难忍，那么到河边时它就非常想喝水了。也就是说，培训师应该控制环境，使受训者自觉产生学习的动机，本书中的那些具体的操作指南都是围绕如何影响和控制学习环境，以促<
美国管理协会培训完全手册-(第三版) 作者简介
p> 加里·米歇尔博士是GM培训专家公司的创始人和总裁。该公司提供有关培训、交际、谈判以及销售和管理技能等方面的咨询。加里·米歇尔博士已经为美国企业和一些国际企业的成千上万的员工开展过培训，并为加拿大邓白氏、美国电报电讯、IBM、花旗银行、梅塞德斯·奔驰以及联合国等机构提供过咨询服务。他曾多次为美国管理协会提供培训
