基于绩效的财务报告和管理体系 节选
财务·博略现代管理丛书】》总序
中华财务会计咨询有限公司完成的系列译著以及相关的计划，这是
他们根据自己为国有企业提供管理咨询服务的工作实践，根据自己学习
国际企业先进管理知识和方法的体会，做出的对现代企业管理理论和实
践具有启迪作用的一件事。
在邓小平理论和“三个代表”重要思想的指导下，在中国共产党的
坚强领导下，我们已经走过了二十多年改革开放的风雨历程。我们确立
了建立社会主义市场经济的改革目标，确立了全面协调可持续发展的现
代化建设战略。在这一过程中，中国国有企业的成长在很大程度上起着
决定性作用。这里所说的成长，不仅是通常意义上的经济规模、技术水
平以及市场竞争能力，更重要的还在于我们的国有企业能够建立起有持
续创造力的管理变革能力。
随着中国市场化改革进程的深入，以及加入WTO后的国际化竞争
环境，中国国有企业面临着越来越复杂的局面和越来越巨大的挑战。理
论界在讨论国有企业成长过程中所面临的难点时，比较集中于所有者缺
位、产权关系不明晰、政府职能转变不到位、市场体系不完善，以及国
有企业由计划经济转型背负着沉重的社会包袱等问题。这些确实是我们
在深化改革过程中需要很好解决的问题。但是，我们应认真思考这样的
问题，即都是处于同样的经济体制和经济环境，为什么有些国有企业能
够在改革开放的大潮中成为成功者，在国民经济发展过程中起到了重要
作用；而有些国有企业在市场经济环境中则由盛转衰、举步维艰?我认
为根本原因在于国有企业能否在改革开放的过程中建立起有持续创造力
的管理变革能力。
发展社会主义市场经济的核心问题之一，是解决资源有效配置的问
题。在微观经济层面，作为社会生产力基本单元的企业，需要以形成核
心竞争优势为目标，通过有效的管理来合理配置资源。随着企业规模、
技术水平、竞争环境的变化，国有企业的变革管理对于核心竞争优势的
形成正发挥着越来越重要的作用。
为了适应发展社会主义市场经济和发展开放型经济的需要，政府必
须转变职能。在这方面我们已经做出了巨大的努力，取得了明显的进
展。中国通过艰苦谈判加入了wTO，这在很大程度上说明了国际社会
对中国社会主义市场经济的认可。新的形势需要国有企业的管理者具有
不同寻常的智慧，不同寻常的思维，不同寻常的勇气，不同寻常的毅
力，以自己的管理实践探索中国国有企业壮大的成功之路。
在经济全球化、信息全球化的时代，企业管理已成为一门系统、严
谨的科学。随着对外开放的扩大，众多跨国公司投资中国，这些公司不
仅给我们带来了先进的技术，也给我们带来了先进的管理理念和方法。
一些知名的国际管理咨询公司进入中国，以咨询商身份向中国企业提供
具有国际水准的管理咨询服务，使中国企业家学习和借鉴了国际成功企
业的管理策略和方法。然而，企业管理不同于单纯的科学技术，它在各
个层面深刻地体现着企业所面临的社会政治经济背景。我们需要在学习
借鉴国际先进管理理论和方法的基础上，探索中国企业尤其是国有企业
实现管理变革的成功之路。
随着改革开放不断深化，中国企业在管理变革方面的动力越来越
大，他们在积极寻求专业管理咨询机构的支持和帮助，中国咨询业规模
<节选内容>=的快速成长就是一个很好的佐证。据我所知，中华财务会计咨询有限公
司是中国本土咨询机构中比较活跃的成员之一，在为若干国有特大型企
业提供管理咨询服务方面树立了良好的口碑。我希望他们将协助国有企
业实现管理变革作为公司的长期战略业务，在这一过程中不断实现自己
的管理创新，成为优秀的学习型组织，追踪学习国际先进的企业管理理
论和方法，结合中国国情和改革开放进程，为国有企业提供具有国际专
业水准的管理咨询服务。在学习和咨询服务过程中，认真进行知识和经
验的积累，为更多的国有企业提供可共享、可借鉴的管理变革实践。他
们翻译出版*新的国际企业管理知识和方法，并积极整理总结国有企业
实现管理变革的成功实践案例，确实是很有意义的一项工作。
姒
国务院研究室主任
原版前富
不可预见时代的全新管理工具
一家公司决不仅仅是它的财务数据。我们不应该只关注这些数据本
身，而是要关注这些数据产生的根源和影响因素，并对其进行识别、定
义和报告，以帮助管理层在不确定环境中降低风险，从而充分利用发展
机会。本书致力于寻找财务数据的本源，帮助管理层在企业管理中重点
关注关键的*主要的绩效指标。
一直以来，人们将财务数据看作公司报告、管理和决策的可靠基
础。然而，当种种欺骗行为纷至沓来的时候，包括大公司的虚假信息披
露、知名审计公司的含糊其辞、咨询方法的编造欺骗、立法机构的草草
了事等行为，人们开始质疑传统报告制度的作用。同时，21世纪时代
经济生活的剧烈变化也增强了这种疑问。
本书提供了一种与以往截然不同的绩效导向的管理、评价和报告方
法，该方法80％为非会计方法，很少应用会计核算基础，而且经过充分
测试。该种基于业务的、替代的会计方法经过了25年的大量实验和实际
应用，从而拥有坚实的实践基础，并通过上述实验和实际应用不断提高
完善。其间，有1 500多家企业、4 000多位管理者参与实践。实践证明，
面对纷繁变化的经济活动，我们需要的切实可行的经济计划和管理创新
工具是存在的，我们经过努力发现并有效地使用了这样的工具。
应用于报告和管理的基线方法已经成功通过了数年实际应用的检验
并得到了调整完善。
本书在第2部分提出了六种管理情境：
·商业计划(第5章)；
·审慎性治理(第6章)；
·审慎性调查(第7章)；
·公正、有效的信息披露(第8章)；
·审计和风险管理(第9章)；
·银行贷款、投资和融资(第10章)；
每章中都包括应用实例和案例。每章的结构是，首先简要描述传统
方法，再引入基线作为现实的方法选择。
那么，一个系统如何能在各种不同情况的高层决策中发挥作用呢?
简单来说，就是因为基线方法能够准确确定决定企业优势和劣势的基本
关键力量和影响因素。对一家公司而言，其*根本的竞争优势就是能够
*大限度地“自由行动”。在公司内部或者公司运营环境中，任何限制
其行为自由度的因素都必然会限制其生存、发展和获利的成功实现
机会。
在这六章内容中，我们主要关注和讨论了基线方法对于决策的有效
支持作用已经得到证明的领域。我们相信，你也会在这几章的阅读中得
到启发。同时，你可以不时参阅第四章的Four bases图表，不断体会和
提高对基线思想体系的理解和应用。
正如伟大科学家和哲学家库思(Thomas S．Kuhn)所言，科学的
进步是跨越式发展的，而不是一步一步完成的。我们也希望，我们开始
了会计发展史的新篇章。
汉斯·约翰逊 培·埃里克·基斯特德
佛罗里达，萨拉索塔 瑞典，斯德哥尔摩
3寻找充分的报告体系
如果美国证券交易委员会能够知道事项背后的真相，它将走向繁荣。
对替代方法的需求
从前面第1、2章总结的传统会计体系的失败可以看到，商业界应
该对各利益相关者负起责任，寻找其他更好的方法来替代基于会计的方
法，以支持公司决策。在过去的5到10年间，人们已经试探性地开发
了一些非财务会计方面的管理决策支持方法，也开发了足够的反映公司
绩效并*终反映公司成败的报告方法。
在寻求新方法的过程中也必然性地涉及了基本的商业思维模式问
题。一些方法主要关注公司绩效的某些特定领域，如客户关系、员工生
产率或者投资者满意度等。尽管这些方法缺乏公司整体绩效的概念，但
在对公司关键绩效因素进行深度讨论的时候非常有用。另外如平衡计分
卡这样的一些方法主要是鼓励董事会和管理层首先要确定自身的重要问
题(类似优先级排序)，然后进行计量，并对在某一时间对自己公司*
为关键的因素领域采取行动。尽管这样的方法在对寻找临时问题解决方
法时非常有效，但是缺乏解决公司一般评价需求的眼界和决心。
总之，经过多种努力后我们发现，替代性的、不是基于财务的公司
绩效评价方法既是必须的，也是可行的。理想的全新评价方法的重点是
寻找识别界定公司的基本原则(或企业基础)。同时，也有少数努力试
图提供一种全面的、包罗万象的、并且不受会计体系框架和思维模式限
制的评价方法。
传统上，企业成败的核心标准被称为企业基本原则(或企业基础)。
在第二经济中，企业的成功被定义为土地面积的增加或者现有面积下回
报的提高。在第三经济中，企业基本原则主要和物质生产资源及其他股
东资产、资本的所有权和使用权相关，由于这些资源都是从外部供应商
处购买的，因此它们都在资产负债表上记录下来。因此，一个“强大
的”资产负债表，即具有大量的硬件资产、房产、工厂、机械设备、存
货以及资本资产的资产负债表，被看作企业成功的标志。硬件资产给人
以安全感，被看作是企业生存和外来发展的支持条件。
第四经济的到来给如何定义公司基本原则带来了新的挑战。一个公
司第四经济特征越明显深入，资产负债表所代表的信息意义越小。一个
不容忽视的发展趋势就是外包越来越多，即使是传统的制造公司也出现
了越来越多的外包情况。而无疑，外包将减少公司资产负债表上的资
产。这种变化的指标，尽管不是非常准确，但一定程度上是所有者权益
和股价之间的关系。在20世纪70年代，这种关系经常是1：1的；到
20世纪90年代，一般已经变化到1：3；到21世纪的今天，这种关系
比例则一般为1：10，甚至1：20。在宽泛意义上上述变化显示，股市
对公司的认可和资产负债表的关系不大。
第四经济中，在决定公司成败的基础条件上有一些是与以往不同
的，如我们在第2章中讨论的三大特征：不可预见的迅猛变化、基于思
维理念的财富创造、关联关系或者相互依存。因此，为了开创一个全新
的、适应21世纪情况的报告系统，我们必须首先定义这个时代公司的
相关全新基本原则(或基础)。
一个根本的区别是，企业成败的标志不一定在公司内部。现在的评
估系统必须包括对公司和商务界以及政治环境的关联关系进行衡量。如
果明确知道公司对其生存环境问题的敏感性并采取相应措施，许多公司
的失败是可以避免的。这些外部环境条件包括宏观经济因素和政治变革
因素等：贸易规则、税收变革、利率、海关规范、汇率、建筑条例、能
源价格、环境规则等等。由于任何单个公司都很难或者无法影响这些因
素，因此*重要的管理任务就是系统诊断公司和外部因素的关联关系，
正确追踪并评价这些因素，确保公司用明智的、敏感的方法来监督和应
对它们。
一个有效的方法就是自问：“什么样的公司才是优秀的公司?”可喜
的是，有人已经帮助我们考虑了这个关键问题。斯坦福大学商学院研究
所的研究人员吉姆·柯林斯(James C．Collins)和威廉·拉齐尔
(William C．Lazier)就是其中的两位。他们研究了300多家公司，包
括成功的和失败的公司，研究的不仅仅是暂时的成功，也研究了长期的
优秀问题。*后，他们认为以下四个标准是定义公司优秀的*重要的
标准：
1．绩效——跟踪公司是否实现目标的指标，其中*重要的指标之
一就是现金流；
2．影响——对其所在商业环境的影响力和领导力；
3．声誉——公司外部人士对公司的崇拜和尊敬；
4．不朽——长期保持强势地位。
传统会计体系对上述过程帮助不大，也没有承担上述任务的打算。
会计体系关注的是公司过去交易事项，无法支持更广的视角和战略决策
制定过程。对今天的大多数公司而言，资产负债表上的信息大部分是不
相关的，甚至是误导性的。对于损益表而言，只要其报告的是真实利
润，那么其还是有效的。但是，为了不再浮于表面，而是脚踏实地的去
评价公司的优势和劣势，我们必须努力寻找具有更高的相关性、非会计
的基本原则和标准来定义公司成败。
