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生大企业运营达道

2020-06-10 00:00:00

生大企业运营达道本书特色坐稳才能坐久，并日渐做大。坐稳坐实就是要懂得如何定位，表现在战略、产品、品牌、渠道、运营、服务与培训等方面。有了正确的战略和决策，还要有定战略的“胆”与“识”，才能让企业日益“坐”大。 “人是铁，饭是钢”，渠道和市场就是企业的“饭”。没有“饭”，企业不可能百炼成钢！品牌是一个好东西，但品牌也是让企业变懒的坏东西。不研究产品，卖不好产品。找到目标客户，引起客户的兴趣，掌握客户的心理，获取客户的信任，成为企业销售成功的关键步骤。 “种瓜得瓜，种豆得豆”，企业只有先把自己内部的管理与运营搞好，企业稳定平衡的坐态才能实现，“大”才有可能。企业要“坐”稳这个“大”，仅仅做好战略决策、渠道市场、服务营销和管理运营还不够，还要做好对员工的培训与开发。理想和抱负都是在脚踏实地的基础上爬上高峰的，如果没有先坐稳的耐心和毅力，你的企业永远都不会真正大起来。在这个越来越凭智慧、凭细心赢得市场的环境中，真正明白如何“坐”的企业才会站在赢家的位置上，才能对于企业的终走向有一个更好的把握。那么，如何“坐”呢？本书从战略与决策、渠道与市场、产品与品牌、服务与营销、管理与运营、培训与开发的角度一一介绍，目的就是要让各个企业的管理者们从这些方面明白：企业不仅仅只有“大”，它还必须有“坐”，这些方面坐稳了，企业才能谈得上好。因为好不同于强大，强大是外在的东西，好却是内在的，企业好了才能长久，才可能有百年甚至几百年的老店存在于市场中。生大企业运营达道内容简介此“坐大”非彼“做大”，重在“坐”，而不是“做”。“坐”大意味着定位、坐标、坚持，并让企业日渐“坐”大、坐稳、坐实、坐住。内容包括：决策、战略定位，市场细分，营销战略与竞争定位，品牌定位，(新)产品定位。针对价格、服务、竞争者、受众群体和风险等的定位，渠道、供应商、经销商(零售商)的定位和知识定位等。生大企业运营达道目录前言 1、比较与诠释 1.1 所谓“坐”大 “坐”与“做” 大与小 “坐”大与“做”大 1.2 坐标与定位支撑企业的两个坐标轴寻找原点：企业定位法则 1.3 层级形态：深坐浅坐 “坐”得恰如其分智猪博弈管理坐态 1.4 稳如泰山企业坐相：平衡法则坐稳江山：基业长青 2、战略与决策 2.1 定战略的胆与识竞争导向市场导向成本导向创新导向 2.2 坐稳之基础：资源分析现有资源分析企业资源规划 2.3 超越主流的智慧学习直觉领导者的决策智慧 2.4 风险决策风险分析风险防范 2.5 动态战略与聚合动态战略能力聚焦与聚合 3、渠道与市场 3.1 蜕变渠道博弈稳坐钓鱼台 3.2 市场选择领跑或跟随由此及彼与非此即彼 3.3 坐稳供应链供应链让企业“坐”不住了批准座位 4、产品与品牌 4.1 坐之灵魂：产品力打造产品力产品创新 4.2 品牌构建 cis精髓凝注归属感品牌架构与拉动 4.3 品牌之战抢跑与防守广告与窄告品牌延伸 5、服务与营销 5.1 找到目标客户融化crm的冰山客户细分 5.2 营销坐态把握深度分销尺度转变中的角色 5.3 服务用嘴不如用心铺心＞铺货服务创新 6、管理与运营 6.1 知识管理 6.2 项目管理 6.3 质量管理 6.4 库存管理 6.5 流程再造 7、培训与开发 7.1 培训需求分析 7.2 授之以渔 7.3 员工职业发展 7.4 绩效管理修炼后记生大企业运营达道节选 bsp; 很多企业家都希望把自己的企业做大，的确，企业的“大”似乎就意味着企业的“强”。既然企业家们喜欢“大”，那我们就来说说这个老生常谈的问题。可是把企业“做大”已经被人说过无数次了，读者看起来就会有一种视觉疲劳，这是我不愿意看到的。于是，我还是想到了“大”，只是这个说法要怎样说才能具有新意。 “大”难道只能是“做大”吗?对于企业，它可以是别的什么“大”吗?于是，我想到了如何把企业“坐大”! 此“坐”非彼“做”，“坐”大意味着定位、坐标、坚持，企业只有坐稳、坐实、坐住，才能日渐“坐”大。现实社会中，有很多“大”企业往往徒有其表而没有强劲的竞争力! 这些大而不强的企业就像一个心脏有问题的人一样，没有了“心”，人还能活得长久吗?所以，心脏不好的企业难以做强、做久。那么企业怎样才能做强做久呢?首先就要学会坐，坐稳了开爬，进而才能学走。如果还没有学会“坐”稳，就开始往前冲，肯定是要摔跟头的，因为它还没有学会如何平衡。很多企业家还有一个毛病，就是自认为自己的企业足够强大，有资本、有实力，还可以再大一些，后发展到为了“大”而大。于是，那些膜拜“大”、一味求“大”的企业，追求大品牌、大市场、大企业；并购、扩张、夸夸其谈。可是这样的企业真的做大了吗?君不见，秦池败北，春都花谢，格林科尔解体，巨人黯然倒下，三株、爱多陨落成旧事陈谈。因此，如何“大”、怎样“大”就摆在了很多企业家的面前。大要大得稳，大要大得实，不稳不实的企业即使再大也不会长久，中小企业也同样如此。对于企业来说，坐稳坐实就是要懂得怎样去选择——如何定位，如何坐稳，在战略、产品、品牌、渠道、运营、服务与培训等方面如何精耕细作地经营。由此可见，企业真正的“大”是一条很艰辛的路。在这条路上，你要清醒地认识自己，这个认识就包括认识自己的实力水平、发展阶段、阶段目标等等。只有这样，企业本身的实力和市场需求才会达到一个相对的平衡。有了平衡点，企业才能健康持续地经营和发展，才能“坐”稳这个 “大”!因此“大”重在“坐”，而不是“做”，关键在于这个“坐”字。企业只有“坐”得稳，“坐”得实，“坐”得住才能日益“坐”大! 如何“坐”呢?本书从战略与决策、渠道与市场、产品与品牌、服务与营销、管理与运营、培训与开发的角度一一介绍，目的就是要让各个企业的管理者们从这些方面明白：企业不仅仅只有“大”，它还必须有 “坐”，这些方面坐稳了，企业才能谈得上好。因为好不同于强大，强大是外在的东西，好却是内在的，企业好了才能长久，才可能有百年甚至几百年的老店存在于市场中。当然，本书只是一个媒介，每个人的思想观念都是不同的，本书的目的就是要提供给读者一种思想观念转变的契机，让读者慢慢品味。 “人是铁，饭是钢”，渠道和市场就是企业的“饭”，没有“饭”，企业不可能百炼成钢!因此，在激烈的渠道与市场竞争中，谁能对渠道与市场掌握得越多，谁就能抢得先机，稳操胜券。可是，大多数中小企业在资金、管理和人力等方面都比不上大企业，于是大企业可以深坐在市场中央，而小企业只能浅坐在市场边缘。中小企业要想掌握更多的“饭”，就要好好思考一下：思考自己如何拓展渠道,占有更多的市场,如何修正前进中的错误,实现突破呢? 大部分中小企业都会认为渠道和市场越多越好，于是你争我抢，殊不知这样只会造成两败俱伤!即使一方取胜，达到的效果也会和预想的有差距，因为在争夺过程中，无论是从财力、物力还是精力方面，都会有过大的损失，我想这不是企业所想要的结果。因此，要想实现共赢，中小企业先要转变思想，也就是要实现蜕变，只有这样，才能像姜太公一样，稳坐钓鱼台。 3．1蜕变如何蜕变?首先就要转变思想，变传统的争夺渠道为梳理渠道。无数次血与泪的经验证明，争夺渠道弊大于利，这主要表现在这几个方面：首先，在渠道争夺中，大多数厂商追求“多多益善”，忽略了渠道本身的实力和规模，导致渠道数量过于庞大，实力良莠不齐，终整体渠道实力下降。其次，在以上情况下建立的渠道体系是不健康的，不利于市场的稳定，常常使市场处于一种无序状态。后，这样的争夺无论是对企业，还是对市场，都有很大的损伤，终只能两败俱伤。妙语连珠企业必须蜕变，将争夺渠道转变为梳理渠道。从“夺”到“理”的变化会使企业间的合作多于竞争，避免了相互拆台，而同时，合作形式有利于企业互通有无，共同发展，终实现企业间的共赢。蜕变不是一个简单的过程，它要求企业对渠道熟练掌握，并结合实际情况，选择适合自己的渠道。只有在变化中生存，在生存中变化，企业才能稳坐钓鱼台。渠道博弈思考 _什么是渠道博弈? 这首先要从分析渠道开始，渠道对于企业是至关重要的。如果把企业比喻成一条船，那么渠道就是航道，有了航道，船才能够顺畅地向前航行。渠道是指产品从生产者流向消费者时所经过的环节，具体说来渠道就是代理商、批发商和终端等等，渠道能把产品运送给消费者，免除了生产者在销售产品过程中的许多麻烦。渠道有自身的优势：目标明确、对方固定、区域特殊，对其自身的下一环节有独特的理解。渠道的目的也是追求利润大化，这里就产生了博弈，为什么这么说呢? 企业的终目标也是利润，但除了利润，企业还有许多其他目标，比如产品上市时的知名度，成长期的美誉度，成熟期的利润率等。不同的目标就会有不同的措施来达到目标，以上市期来说，这一时期企业对渠道的依赖是大的，我想这是每一个企业都明白的，理不清的就是成长期和成熟期内企业与渠道的关系。因为在这两个时期，生产企业和渠道的关系变得更复杂——企业在这两个期间为了保证产品与市场的稳定性可能会对产品的价格做一些调整——提价、降价，而提价、降价必然会导致渠道利润的异动，于是矛盾产生了。矛盾一旦产生，就会导致问题出现，企业就要解决这些问题，于是，企业就会考虑利用渠道，让渠道参与到产品的流动过程中来。但是利用渠道，迟早有一天渠道与生产企业会产生很大的矛盾，而影响到产品的销售，那个时候企业该怎么办?一般来说，当矛盾产生以后，企业会有两条路走：重新打造渠道体系和向渠道妥协。所以，渠道的博弈就是指企业对渠道的长期态度：用还是不用的问题! 用的话，怎么用?重新打造企业专有销售渠道，应把握好三个要点： *，慎重选择经销商，合理设置二级批发商。对于市场的开发不能盲目，红高梁就是因为盲目地去开发更多的市场，以致资金周转不开，经营管理跟不上，终导致破产。所以，开发市场，企业一定要在市场调查的基础上有详细的规划。案例松下、索尼、佳能等跨国企业在生产新产品之前都要委托专门的市场调查公司——GFK公司进行市场调查，GFK公司每个月提供的单品市场调查少则四五百页，多则六七百页，全都是用数据说话。这个数字基本上涵盖市场上80％主要区域的产品销售情况。这样的单品报告一年需要60万元人民币，如果一年生产几种新品，调查费用则更多。所以，盲目地开发市场只会引起渠道混乱，渠道乱了，企业的漏洞就会越来越多，终导致企业无法经营下去。当然在选择市场的时候，批发商不是越大越好，二级批发商也不是越多越好。在这方面，企业应该掌握好合理与适度的原则。如果在选定的目标市场找不到合适的经销商，自己充当一级批发商是企业*好的选择。第二，加强对经销商和二级批发商的培训。专有的渠道与网络不只是对厂家有利，对渠道与网络的支撑者——商户也同样有利，问题是企业如何通过培训让商户明白这个道理。培训商户的更大意义在于赋予商户专业的经营知识和技能，使他们与企业共同进步、共同发展。生大企业运营达道作者简介葛三备，世华集团董事、世华集团发展战略委员会委员、上海世华坐标管理咨询公司总裁、苏州世华管理咨询有限公司总经理。精品课程：《高绩效团队建设——赢在中层》、《职业使命——从优秀迈向卓越的成功通道》。培训特色：葛三备老师在从事教育训练行业的6年时间中，一直聚焦于企业《高绩效团队建设》、《职业使命》等课程的研究与实践。演讲超过380余场，直接听众达6万余人。其所授课程幽默风趣、深入浅出，让学员在互动体验中发现自身问题并校正方向，有效地触动数以万计的学员重新定义自己生命的价值与意义，并协助百余家企业突破经营瓶颈，打造出言出必行、行之必果的高绩效团队，深为企业家所信赖和推崇。

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