CEO万能管理手册 内容简介
俗话说：“人无头不走，鸟无头不飞。”企业管理者是企业的领头人，面对错综复杂的企业管理，如何用有效的管理方式，迅速找到突破口，成为企业管理者关注的话题。
本书从企业管理者的实际出发，用流程化的管理、表格化的业绩考核方式，解决企业管理中的难题。
企业运转犹如一条线，而组成产品的部件都是这条线上的一个点，用流程化的管理方式，掌樨每一个小点，做好自己的点，然后才能穿成一条线。
与流程式管理相辅的则是表格化的业绩考核形式。表格化的管理让绩效更为突出，标淮更为规范，优劣更为清晰，责任更为明确。一个点中有一个表格，一条线中有一个表格，整个面中也有一个表格。
CEO万能管理手册 目录
前言
**篇 生产管理分册
**章 生产流程手册
1.生产布局设计管理
2.生产计划管理
3.生产设备管理
4.采购管理
5.生产作业管理
6.质量管理
7.库存管理
8.生产成本管理
第二章 生产绩效考核手册
1.进料检验说明书
2.不合格品处理通知单
3.质量因素变动表
4.产品不良记录表
5.作业标准书
6.出货成品品质稽查表
7.顾客投诉处理记录袁
8.质管部门专用表格
第三章 经典案例分析手册
案例1.丰田公司精益生产方式
案例2.通用公司的6西格玛之路
第二篇 销售管理分册
**章 销售流程手册
1.市场宏观环境调查分析
2.消费者购买行为调查分析
3.销售计划管理
4.价格定位管理
5.营销渠道管理
第二章 销售绩效考核手册
1.市场开拓可行性判定表
2.市场销售计划评估表
3.上半年销售计划考核表
4.定价综合评判表
5.部门销售业绩季度考核表
6.销售点业绩月考核表
7.销售管理综合考评表
8.销售人员考绩表
第三章 经典案例分析手册
案例1.沃尔玛
案例2.肯德基
第三编 推广管理分册
**章 推广流程手册
1.企业形象建立
2.企业形象识别
3.企业品牌推广
4.企业促销组合推广
5.促销组合方式
6.人力资源管理
7.人员招聘
8.培训与绩效管理
9.薪酬管理
第二章 推广绩效考核手册
1.企业形象推广评价表
2.促销计划表
3.促销业绩考核表
4.广告推广计划表
5.员工培训成绩考核表
6.面试评定表
7.员工绩效考核表
8.人力资源总监考核方案表
第三章 经典案例分析手册
案例1.可口可乐与百事可乐
案例2.宝洁公司
案例3.IBM公司
附录
1.损益表
2.资产负债表
3.现金流量表
参考文献
CEO万能管理手册 节选
**章 生产流程手册
1.生产布局设计管理
对于生产制造企业来说，生产布局设计是企业生产管理的一项先行工作。生产布局是否合理，往往能够在很大程度上决定企业的生产效率高低。试想，如果一个企业的生产布局杂乱无章，机器配置杂然无序，产品、物料堆积如山，生产人员、叉车等频繁交叉往来、噪音轰鸣……无论进行如何联想，这样嘈杂的场景与企业生产布局也是无法挂钩的，更不用提工人的生产热情和企业的经济效益了。
很明显，企业生产绝不是杂乱无序。那么怎样才能使工厂在统一的秩序下运行呢？这就要求企业事先做好生产布局设计，这其实也是企业管理水平和技术水平的综合表现。
工厂建在哪儿，什么地区，什么地点，不仅影响建厂投资和建厂速度，而且还可能影响工厂的生产布置和投产后的生产经营成本，直接关系到生产制造企业的成败得失。而确定工厂坐落的区域位置和具体地点，就是我们通常所说的厂址选择。
建厂地点的选择必须考虑这几个重要因素：原材料产地、消费者市场、交通运输、通信、气候、水、电、气等基础设备、社会文化风俗和科研机构，等等。厂址选择的基本要求如图1。也有不同的要求。
例如，产品型工厂选址要接近原料产地和供应者；生产过程型工厂，重点考虑新建厂与企业现有工厂之间的联系；通用型工厂要综合考虑多方面的因素，等等。
二、车间布局
选好了恰当的厂址，接下来就应当考虑车间内部的布局了。车间布局是指车间内各组成部分和设备的布局。由于车间内部主要放置的是机械设备，因此设备布局成为车间布局工作的重中之重。车间应该按照使生产物移动距离*短的原则配置机器设备。
具体说来，生产车间内部布局必须考虑到工艺性、经济性和安全性原则，充分保证生产用地面积，提高利用率；确保工件加工中的运送路线为*短，节省工人时间；尽量留出宽阔的通道，保证物流和人行通畅；尽可能保证生产过程的连续性，减少中断和停顿；*后也是*重要的，确保安全，消灭一切安全隐患。
三、仓库布局
仓库处于什么位置，是仓库布局首先要考虑的问题。好的位置，可以更容易地进行物料验收，更容易办理进仓，更容易储存物料，更容易发料，更容易搬运，更容易盘点。
仓库布局关键在于让总搬运量*小。因为对于仓库而言，所有的搬运都发生在出人口和货区之间，不存在各个货区之间的搬运，所以仓库布局远比生产制造企业中的其他经济活动单元的布局更为简单。
对仓库进行规划时，就应该正确地划分出存储区域，并分门别类地将专门的物料放在专门的位置上，这样有利于物料的识别和盘点。同时应该保证库区与工作现场之间的通道顺畅，以利于物料运输。
仓库的大小直接决定着存储物料数量的多少，但是也关系到直接成本问题。仓库越大，成本越高，容货量也就越大；而仓库越小，容货量小了，但是成本也低了。如何在二者中寻找到一个平衡点，便是仓库规划问题的关键所在。一般来说，仓库大小应该由正常存量决定，而仓库间的间距也应当适中，既能*大限度地利用有限的空间存储物料，又不会影响工作的延续性，同时也要保证仓库的安全。
总的来说，仓库布局可以分为下表所示的两种情况：
当然，现实生活中许多物品的需求是随着季节变化而变更的，比如元旦、春节是电视、音响等家庭娱乐电器销售的旺季，这时便应该把它们放置在仓库出入口附近；到了春夏之交，空调的需求量大幅上升，便应该将空调、风扇等放置在仓库出入口附近。灵活变通地布置仓库，才能让企业获得更大的利润。总而言之，根据不同的目标，以及仓储设施本身的特点，仓库的布置方法也多种多样，应根据具体情况而定。
四、生产线选择和设计
当一切布局准备就绪，生产企业就应当开始准备生产线的设计工作。有很多企业直接将生产线称为流水线，因为它是一种流水形式的生产传送设备。按照生产线的结构不同，大致可以如下图（图2）方式划分生产线的种类。
如上图所示，生产线可以划分为多种形式，至于企业如何选择，则完全由企业的生产方式、产品的定位来决定。
2.生产计划管理
生产计划管理者根据自身和市场的具体情况，对企业的生产任务进行统筹安排，努力做到在计划期内完成产品的数量、质量、品种等生产方面的规定指标。换句话说，生产计划就是一方面为满足客户要求的三要素“交货期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的准备、分配及使用的计划。
生产计划是生产管理活动的基石，是生产系统运行、管理*基本、*平常的工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产效益的*根本保证。
一、生产计划相关要素
通过上面的表格，读者能够直截了当地弄明白生产计划在制定时必须考虑的几个重要因素。至于生产计划的顺序安排，也有以下四个原则需要遵循。
（1）交货期的先后原则。优先生产临近交货期的货品。
（2）客户分类原则。客户价值大的货应该优先安排生产。
（3）产能平衡原则。生产线应该顺畅，机器不能超负荷运作，更不能出现流水线中断的事情。
（4）工艺流程原则。工序多的产品，制造时间长，应该先进行生产。
在明晰生产计划的相关要素后，作为生产企业领头人的CEO，自然应该开始找出生产计划编制的方向。日本生产管理大师田中一成对生产计划的概况有一句非常精炼的概括：将生产计划分成目的性计划和手段性计划两大类别，选择哪种生产计划，完全取决于企业发展的方向。如图3所示。
二、生产计划的编制步骤
生产计划是企业生产管理内部运作的核心。一个优秀的企业，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。编制生产计划是生产管理必不可少的工作，一份好的生产计划是企业顺利完成生产任务的重要保障，也是企业实施有序生产的决定性因素。生产计划的编制大致如下：
1.确定作业标准
生产计划编制的**步，就是要为车间操作者制定生产期限和生产数量。制定合理的生产期限和生产数量的标准，是生产计划实施的重要前提，它有助于企业生产秩序的高效通畅、缩短产品生产周期、加速资金流动，从而增加企业经济效益。但是必须提醒生产企业CEO的是，企业类型各不相同，生产过程的组织形式不同，所以不能盲目照搬其他企业的标准，而应该根据自己企业的实际情况采用不同的标准。
2.确定生产能力
生产能力，简称产能，是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的*大产品数量。而与产能密切相关的是生产负荷，如果生产负荷超出产能，将会增加在制品库存。相反，如果生产负荷太少，将会造成产能差异变大，增加生产成本。
生产负荷是指在企业的生产活动中，机器设备或者生产面积按照规定应该承担加工的任务量。一般用以下公式可以计算出企业生产负荷多少才合适。
当生产管理部门确定了企业的生产能力和生产负荷后，便应该计算出*低的保本产量。保本产量是企业核算产量、成本、利润三者间关系的方法，比保本产量低的生产量，就说明该企业处于人不敷出的状态；而当生产量高于保本产量时，企业则是在盈利的。
确定生产计划指标是制定一个企业生产计划的核心内容，实际上，编制生产计划的过程就是确定企业生产指标的过程，生产计划的主要指标如下图（图4）所示。
生产计划是一种处于想像中的计划，是没有经过实践的空想型计划。因此，在企业的生产实践中，应该通过生产进度、产品品质等各方面，对生产计划进行评定。如果没有完成预定生产目标，则应该回头寻找原因，总结经验教训，这样才能促使下一轮的生产计划得以圆满实现。
3.生产设备管理
生产设备是一个企业生产的*起码物质保障，可以简单的将它和企业有形固定资产划等号。如果生产设备的运转不流畅，势必会给企业的生产计划、安全生产、环境管理和产品销售等诸多方面带来影响。因此，许多生产企业的CEO都将生产设备管理看作是生产企业的基础。
生产设备管理是有效利用设备、提高企业生产效率的工作，包括了与生产计划密切相关的设备计划、生产设备的效率管理、生产设备成套性管理、重点生产设备管理和生产设备操作规程管理等方方面面。
一、生产设备的选择
如果一个生产企业仅仅生产已有产品或者是在已有基础上进行改良，已有设备就完全能够完成生产任务，并不需要新设备的支持。而当企业应市场需求开发新产品时，则必须制定设备计划，把通过设备更新改造增加生产的改进内容编入其中，所需设备能力的大小成为决定设备台数和投资额多少的关键所在。
生产设备的选择必须考虑到投资回收期的长短。投资回收期主要是确定投资回收年限，通俗地说就是投入的成本什么时候可以收回。
另有一种生产设备选择的评判标准，就是生产设备的每一小时投资费用。
通过以上两个公式，企业的CEO很容易决定选择怎样的生产设备，才能*大限度地提高企业的生产效率，创造经济收益。
二、生产设备的检查、使用与保养
新设备到货后，设备检查便成为当前阶段必须进行的环节。设备检查是为了确定生产设备的实际技术状态、完好状况、运行情况、工作程度、磨损或者腐蚀程度而进行的检验和测量工作。往往包括设备到货检查、预防维修检查、修后验收检查、设备保管期内的一切检查。通过定期、细致的设备检查，企业可以及早发现生产隐患，提前解决，这样就防止了生产设备效率突然下降的局面出现。
设备检查可以减少突发事件的发生，而正确使用生产设备则可以有效延长设备的使用寿命，为企业赢得更多的利润。设备使用的关键在于使用者，也就是**线工人。使用者必须对自己所用设备有全方位的了解，熟悉设备的各种性能、符合要求、工艺流程、操作规程，等等。而作为生产管理者来说，管理者应该明确将设备的使用注意事项作出制度性文件，用以规范使用者的操作。
要想有效提高生产设备的使用周期，维护和保养同样是必不可缺的。生产设备的维护和保养大致可以分为日常和定期两种。日常维护与保养就是让一线工人形成班前加油、擦拭、调整，班中检查、调节，班后清扫、归位等习惯。而定期维护和保养则是针对各种类型的设备结构特点和运行要求，根据设备说明书、经验习惯确定大致的维护、保养时间，如果设备运行的状态良好，这个时间的制定可以相对延长。
三、生产设备的维修
生产设备的维修是在日常检查、使用、保养之后，当设备运行出现状态不稳定的故障时，为了恢复生产而进行的维修活动。
生产设备出现故障包括突发性和渐发性两大类。突发性故障出现的原因一般是操作人员的操作失误，导致设备中某个部分发生机械故障，此类故障经由技术人员处理很快就能修复。而渐发性故障往往是存在于设备内部，肉眼难以发觉，因此在解决上有难度，这就需要工人仔细观察，提前发觉，及早解决。
生产设备的维护要寻求*佳维修周期，以便节省时间，压缩成本。如图5所示。
生产设备维修的方法很多，包括全面生产维修（TPM）、工作程序管理、全面故障管理，等等，其中*为人熟知的便是全面生产维修（TPM）。这是一种以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，以全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
为了更形象地说明全面生产维修要素，这里选取一家采用TPM技术的制造公司作为例子予以说明。开始时，TPM团队选择了一个冲床作为分析对象，根据冲床的运行状态和潜在问题，进行了深入细致的研究和评估，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。通过对比，TPM团队发现冲床在几种相似状态下的工作效率却大相径庭，这个发现说明冲床的工作状态对其工作效率有极大影响。于是他们设计出一套先进的冲床操作程序，包括冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业。通过这个操作程序，工作人员可以使冲床一直保持一种世界级水平的制造状态。
仅仅对生产设备状态进行提升，还远远不够。TPM团队对冲床的使用和维修人员也进行了专门的培训，并且制定出一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，同时安排工厂代理人协助一线工人完成某些阶段的工作。
经过一段时间的运行，这家企业的CEO发现这台经过TPM技术改造的冲床生产效率极高，于是更加支持对整条生产线进行TPM技术改造，提高了整个公司的生产效率。
通过上面的例子，读者很容易便能找出TPM和其他生产设备维修方法的*大不同，那就是TPM将生产设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，日常维修核查、调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都变成了操作人员的分内活。
除了广为流传的TPM全面生产维修，生产设备维修方法还包括工作程序管理法和全面故障管理法两种。
工作程序管理法要求在操作的每一个细节中严格按照设备说明书要求办，生产过程必须符合设备的技术参数和标准。这给一线生产设备操作人员提出了很高的要求，即必须熟悉设备的工作原理、性能、构造，同时必须形成爱护机器的习惯。企业还应当确立操作人员的岗位责任制，确保生产设备能够得到很好的保养和维修。
全面故障管理法通常也叫做八步法，即按照八个步骤对故障进行从生产人员到设备管理人员全员参与的控制与管理，用高标准、严要求来降低因生产设备故障而造成的损失。
……
CEO万能管理手册 作者简介
柴宝亭，现任：北京大学文化产业研究院区域文化，产业研究中心主任，研究员。兼任：歌华文化发展集团创意总监，九州音像总公司创意总监；深达声（上市公司）独立董事。
