管理七诫 内容简介
本书从大部分中国企业管理的薄弱环节入手，提供了目标管理、执行管理、团队管理、人才管理、制度管理、冲突管理和细节管理等七大管理的忠告。
管理七诫 目录
**诫 与员工一起绘制蓝图
——目标管理忠告
**章 树立企业与员工的共同愿景
用共同愿景指引企业方向
将远景与现实目标结合起来
树立共同的价值观
员工应了解企业的经营观念
让员工了解你的期望
制定目标为员工指明方向
制定目标的七个步骤
设立目标来“诱导”员工
用目标来激励员工
制定目标要“适度”
把大目标分解成小目标
让员工看到达到愿景的过程
第二章 让员工参与目标的设计
激发员工的使命感
让员工把工作当成自己的事业
让员工树立主人翁意识
为员工设立高期望值
帮助员工设计职业发展方向
以人为中心进行工作设计
鼓励员工制定个人目标
发挥下属的能动性，
增强员工的参与意识。
让员工参与决策
让员工参与到管理中来
让员工永远充满希望
第二诫 有执行力才有竞争力
——执行管理忠告
第三章 企业要形成“执行文化”
处理好策略与执行的关系
灵活执行既定决策
执行力是多种素质的结合体现
有效执行的七个步骤
执行力差的六个原因
使员工保持*高的工作效率
刺激下属的学习欲望
培养员工的自信心和创造力
提升下属责任感
执行的尺度、速度和力度
创建学习型组织
第四章 帮助员工提高执行力
第三诫 把大家拧成一股绳
——团队管理忠告
第五章 领导要做团队的表率
第六章 增强团队的凝聚力
第七章 有效激励鼓舞团队士气
第四诫 一流人才成就一流事业
——人才管理忠告
第八章 选择合适的人才
第九章 让人才发挥应有的作用
第十章 将人才留在身边
第五诫 有规矩才能成方圆
——制度管理忠告
第十一章 让制度成为一种文化
第十二章 建设有效的企业制度
第六诫 特殊问题用特殊手段
——冲突管理忠告
第十三章 处理与下属的矛盾的方法
第十四章 处理下属之间的矛盾
第七诫 细节决定管理成败
——细节管理忠告
第十五章 不要忽视管人的细节
第十六章 做好小事才能成就大事
管理七诫 节选
**章 树立企业与员工的共同愿景
用共同愿景指引企业方向
共同愿景这一概念是由彼德·圣吉在他所著的《第五项修炼》一书中率先提出的，也是其中的修炼之一，作为管理企业和组织的先进方法和手段，得到了大家的认可和赞同，被誉为“21世纪管理的圣经”。共同愿景的含义是指大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象。它的建立，能发出一股较强的感召力，创造出众人一体的感觉，同时遍布组织的全面活动，而使各种不同的活动融合到一起。这样的景象无疑是任何组织单位追求和期望的，此种工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。共同愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。
让我们看看那些世界级企业如何描绘他们的愿景：
沃尔特·迪斯尼公司：让人们快乐。
3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。
惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。
玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。
今天的索尼公司，将愿景定位在“体验发展技术造福大众的快乐”，但20世纪50年代初，索尼追求的是“成为全球*知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”；今天的沃尔玛公司，将“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”的企业愿景变得家喻户晓。
“共同愿景”是企业中所共同持有的“我们想要创造什么”的图像。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心的一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。
共同愿景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任，员工感到他们隶属于一个优秀的团队。共同愿景能使员工极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了生存的意义。共同愿景能改变企业和员工的关系，所有的人会称公司为“我们的公司”，视彼此为实现共同愿景的伙伴，是生命的共同体。
那么，领导究竟应该如何建立共同愿景？建立什么样的共同愿景？以下四个方面很好地回答了这些问题。
1．共同愿景应建立在个人愿景基础上，得到员工的认同
共同愿景就其层次和范围来讲，可分为组织大愿景、团体小愿景和个人愿景。任何系统、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景，然而，不论何种共同愿景的建立，都需以个人愿景为基础，否则，共同愿景也就无从谈起。团队共同愿景应建立在员工个人愿景的基础上，只有以此为前提，才能激发出员工工作的积极性，充分发挥其创造力。首先，在确立共同愿景前，应了解每位员工的个人愿景是什么。共同愿景不是个人愿景的简单相加，而是来自于组织各成员的共同关切，所以，必须对员工的个人愿景进行测试，让他们描绘并设计团队在某一时期或某个阶段的状况以及希望达到的目标。其次，鼓励员工拿出积极的实施方案来实现自己的个人愿景。包括个人愿景的可行性，通过何种策略和方法来达到所想象的目标，对未来的发展在实现过程中可能出现的各种局面作出预测，应对的方法，逆境怎么办，顺境又如何等等，以此来分析和决定个人愿景与共同愿景的融合程度。第三，在共同愿景决定后，应对员工的支持程度进行测试。不同的人可能有不同的态度，或冷漠面对或勉强遵从。这种心态必然会对共同愿景的实现产生影响，所以，应了解每位员工对共同愿景的态度，对这个愿景能否认同，应该如何修正，如果将这个愿景继续坚持下去，你个人有何打算等等。借此了解员工对共同愿景的支持程度并适时进行修改和调整，*终确立一个能够得到整体认同的、可发挥员工凝聚力和创造力的共同愿景。
2．共同愿景应划分为阶段性景象，增强员工实现共同愿景的信心
共同愿景是一个组织确立的在一定时期内所希望达到的景象，是组织成员为之努力的总目标。在确立共同愿景的同时，应对其进行细化和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，由分镜头组成共同愿景。就团队而言，可根据各员工的工作性质，确定某个阶段所应达到的目标。譬如，刑事侦察机关对自侦部门制定年度工作目标，确定案件侦结率、判决率等，至某一时期所应达到的团队的共同愿景，形成全体员工共同为之奋斗的总目标。这样既便于及时掌握各部门工作的进程、情况，又便于对共同愿景进行及时的修正和调整，更重要的是通过阶段景象的实现，可增强员工对共同愿景的信心，鼓舞士气，强化队伍的凝聚力和战斗力。
3．共同愿景应充分体现个人价值，增强员工的成就感
每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树，才华得以施展，情感得到尊重，这是所有个人愿景都应包含的。因此，对于这样的个人愿景必须鼓励和支持，平等对待成员中的每个人，彼此尊重，相互包容，形成一种快乐和谐的工作氛围。在这样的团队工作和生活可使人精神振奋，自身潜能得到充分的发挥，使每个成员更加自信，充分体现每个成员的存在价值。团队在制定共同愿景中，必须将员工的个人价值融入其中，根据个人所长及岗位特点，量体裁衣，将其*擅长的方面在*适宜的岗位上得到发挥，这既可促进团队工作的开展，又可使员工的才能得到充分发挥，让他们在工作中认识到，这件事必须由我办，我一定能够办好，使每个员工都突显出个人价值并获得工作成就感，从而在以后的工作中不断实现自我超越。
4．在建立共同愿景的过程中，领导者应身体力行
一个团队或一个部门，犹如一艘航行于大海中的轮船，作为这艘船的领导者，应成为何种角色，是船长还是舵手，是摆在每一位领导者面前的问题。可以说船本身就像一个组织，如果本身结构设计不合理，再高明的领导者也难以驾驭。共同愿景是组织中的人们所共同持有的意象或景象，但对于领导者来说，这个共同愿景也应该是他的个人愿景，而且领导者的个人愿景在共同愿景中占有很大的地位，因此，为了共同愿景的实现，领导者必须身先士卒、身体力行，发挥“头雁”的作用。
共同愿景可创造出众人一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，可使各种不同的活动融合起来。同样，团队的共同愿景是全体员工的所想所愿，能够充分体现个人价值，实现自我超越，通过领导者的带头践行，必然会产生强大的凝聚力，激发员工奋发向上的精神斗志。
将远景与现实目标结合起来
目标管理是领导工作*主要的内容，目标激励是实施目标管理的重要手段。设置适当的目标，能激发人的干劲，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。
一般来说，目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能激动人心，激励作用也就越强。因此，领导者要善于设置正确、恰当的总目标和若干阶段性目标，以激发人的积极性。设置总目标，可使下级的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可及，从而影响积极性的充分发挥，因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取“大目标，小步子”的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。
在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着”的目标，人们的积极性才是*高的。因为这样的目标满足个人需求的价值*大。
领导者在制定目标的时候，除了注意上述问题之外，还应注意：
目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。
目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。
目标必须是实在的。
因此，领导者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。
规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体*具有影响力的人。
在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表明组织必须达成的目标，这才是领导要做的。
当年为打败严重威胁法国安全的欧洲反动联盟，在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气。他说：“我将带领大家到世界上*肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得详细而生动鲜明，员工就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为员工规划出具体的理想或目标，员工就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈是高远的目标，达到它的过程或手段就愈概略，只有从*近的目标一步一步地向上攀登，才有可能到达顶峰。
树立共同的价值观
树立共同的价值观有两个步骤：
1．协调一致
领导者需要确定组织的价值观，就像需要确定自己的价值观一样。组织中每个成员都会有自己的价值观。如果他们没有，则需要帮助他们确定。
要确定组织的价值观，需要所有成员的参与。结果产生的这套价值观将指导组织梦想与目标的选择和确定。实际上，这些价值观就是指领导者及其下属如何选择行动，如何分析和评判行动和业绩。
*佳的情况是，所有组织成员的价值观同领导者的个人目标相符，而这些又与组织的价值观一致。这种情况是很少见的。但只要这几套价值观互相兼容，组织就能就其价值观和目标达成一致。如果组织中任何一个重要成员的价值观与领导者的价值观发生冲突，领导者都必须解决这种冲突。
如果组织的价值观已经明确，而且组织的行为与公开声称的价值观一致，那么就很容易比较领导者的价值观与组织的价值观；如果组织的行为与其公开声称的价值观不一致，或者尚未明确其价值观，则可以用简洁的方法确定组织的价值观。如果个人的价值观与组织价值观发生冲突，那肯定是个人的问题了。这种不协调会给领导者的工作增加难度。如果领导者不能解决这一冲突，工作就难以顺利开展。
2．确定共同的价值观
任何组织都必须有一颗北极星，有一条大家所信奉的价值观或宗旨，有一些能够激励组织成员、使他们尽心竭力的东西。
这个共同的价值观能够体现该组织的传统，体现过去的成就。它能使这个组织稳定，是这个组织的基础和存在的依托。这个价值观可以帮助组织成员集中精力、缓解压力，并为他们的工作提供目标。它还能使大家看清他们的组织将朝着什么方向发展，怎样发展。它是前进的指南。
成功的领导者总是自觉地做以下五件事情：
（1）清楚地向整个组织或团体讲述整套价值观；
（2）不断反省价值观，保证它们与组织预定的目标一致；
（3）以自己的行为体现价值观；
（4）鼓励他人将价值观运用到自己的决策和行动当中去；
（5）敢于面对并解决下属对价值观的无知和抵制。
所有这一切都是从领导者的个人目标开始的。领导者明白他所信奉的是什么，想成为什么样的人。他的道德准则和信仰会成为该组织共同宗旨的基础框架。当领导者成为一个集体的组成部分时，令人惊异的事就会发生。
当你进入位于美国伊利诺依州唐纳斯格罗弗的紫星服务公司总部时，你见到的**件东西就是刻在大理石上的价值观：
（1）我们所做的一切都体现上帝的精神；
（2）促进别人的发展；
（3）追求完美；
（4）有赢利的增长。
提供服务是紫星服务集团公司的全部意义所在：特米尼斯公司专管消灭害虫服务业务，快乐女佣公司向家庭提供女佣，特鲁格林公司从事草坪养护服务，还有别的向世界各地的单位和家庭提供清洁或维修业务的部门。所有这些部门的工作都是由紫星服务集团公司的员工承担的，公司的业务即为大众服务。
既然是这样，紫星服务公司的董事长威廉·汉克斯大谈特谈什么是服务也就不足为奇了。
汉克斯曾这样说：“我相信如果你不谦虚待人，你就不可能为别人服务；并且，我觉得，只有成功的人才能保持谦虚。下属做出成绩时我们就要表扬他们，这一点非常重要，只有这样，他们才能反过来为别人服务。”
但是，怎样才能创建一种服务文化，并且在这种文化中，每个人都遵循同样的道德准则呢？领导者可以制订规章制度，但是，假如他自己不遵守，这些规章就会形同虚设。人们会时时留意上司怎么做，如果上司不身体力行，这些规章制度就绝不会有约束力。
紫星服务公司的共同宗旨通过其公司的领导者威廉·汉克斯的个人信仰而得到加强。领导者必须随时准备为别人服务，他必须心甘情愿地做他要求别人干的事。讲话之前要倾听别人的意见，学习别人的长处。领导者做给予者，不要做索取者，要为别人树立行为典范。汉克斯是怎样做到这一点的呢？部分原因是他吸收利用了从他前任那里学到的东西。他把他的前任连同他们妻子的照片一直挂在公司的墙壁上。
“但是坦率地讲，我之所以这样做的根本原因是由于上帝的缘故”，汉克斯说。“我相信这样一个基本道理，即每个人都是按照上帝的形象创造的，不管其地位、智力、性别、宗教信仰、种族和教育程度如何，都有他的尊严和价值。因此，我深信，某些人为了得到好处而牺牲别人的利益是不对的。只有为别人服务，帮助别人才是正确的。”这些观点被纳入紫星服务公司的信条，“为您服务”这几个字在这个公司随处可见。
这种崇尚服务的精神是树立共同价值观的基础。基于此，汉克斯和他的高级管理人员一道兢兢业业地工作，以使这些信念制度化。他们决心把公司的大目标当作基础，在这个基础上，其他所有方面，像经营策略、产品种类、方针、计划、运作和宣传都得到发展。
如果一个单位的制度和相互间关系削弱了这个单位的目标，与目标产生了冲突，人们就会大失所望，就会情绪不振。然而，如果把目标巧妙地融入单位的组织结构中去，那么，它就会大放异彩，成为指路明灯。
汉克斯曾接到过一个负责一家银行维修工作的部门经理的电话，电话中说他的上司，也是紫星公司的雇员，在员工名单上做了手脚，伪造了3个空头员工名额，并把这3个不存在的员工的工资装进了自己的腰包。那位上司让这位经理不要声张，但是这位经理就是不愿在那种环境中工作，于是就非常失望地回家了，并给汉克斯打了电话。汉克斯立即解雇了这个雇员的上司，并请回了这个经理，让他取代他上司的职位。
员工应了解企业的经营观念
经营观念在松下幸之助的心目中被诠释为“从事经营的目的和经营者的使命感”。这种观念将经营这种行为从简单的赚钱活动带到了一个全新的境界，即为了某个理想的信仰而经营。松下说：“在事业经营中的诸种因素都很重要，如技术力量、销售能力、资金作用以及人员等等。但*根本，*重要的乃是正确的经营观念。”只有以经营观念为基础，人员、技术、资金才能真正地发挥效力。从另一个方面讲，企业有了正确的经营观念，也就易于从中产生出这些人员、技术、资金等等。
如果你还不十分理解经营观念的真正含义，就请看下面这个例子：某市新近落成了一座图书馆，各种设备都十分现代化。宽敞的大厅，舒适的坐椅，管理员们坐在电子屏幕前面实现对全馆图书的管理。和其他工作比起来，这里薪金高、工作量小、环境又舒适，实在没有什么再值得挑剔的了。初来这里的管理员们也确实为此而自豪了一阵，可没过多久，他们的抱怨就开始了，*后他们竟开始要求周末放假，尽管他们知道那是读者们借书的高峰期……
在这个例子中，那些聘来的管理员们显然不清楚他们的经营理念是什么。实际上他们作为图书馆的一员，本应该是以为读者服务为宗旨，而现在，他们的思想中并不存在着所谓经营理念，所以他们并不知道自己为什么而工作。
有时候有些人会认为经营理念是很空虚的东西，而实际上，经营理念落实在行动中应该是很具体的，当每一位员工在进行工作的时候，应该十分清楚地意识到他们的产品是作为社会总产品的一部分。为社会中的其他人承担义务的时候，实际上经营的理念就会深入到他们的心中。
应该清楚地理解经营理念的重要性。“赚钱是企业的使命，商人的目的就是赢利”。但同时“担负起贡献社会的责任是企业的**使命”。这样看来，企业的经营应该也包括为社会培养可以回报于它的人的责任。当制药厂的工人认识到他们治病救人的社会义务时，当汽车厂的工人认识到他们肩负着他人生命安全的重任时，当你的员工们认识到他们的工作对于国家和社会的责任时，他们怎么不会由然而生一种责任感和自豪感？他们怎么会不更加努力地工作呢？
……
