全球资本市场与银行业 内容简介
本书选取了来自全球范围内的29个案例，主要讨论了企业和公司如何与银行业在资本市场上充分合作，以取得业务范围的进一步扩大和经营能力的进一步提升。作者依照全球市场的不同方面将案例分为9个部分，从市场的不同角度进行论述。绝大多数的案例都来自全球知名的企业，如可口可乐公司、高盛集团、通用电气公司、所罗门兄弟公司、三菱集团、富国银行、大通曼哈顿公司、里昂信贷银行等。这些案例涉及了包括美国、英国、瑞士等在内的西方发达国家和正在变化中的印度尼西亚、印度、阿根廷等发展中国家。 相信通过本书真实、详尽和深入的案例分析，一定会引起读者广泛的兴趣和探讨，本书适用于财务与金融专业的高年级本科生、研究生和MBA，以及从事资本市场运作的高层管理者、业务经理和专业人士的培训，或作为了解全球资本市场和银行业的重要参考书。由于这些案例全面而深入地揭示了与公司运作相关的资本市场与银行业背景，所以对企业界和金融界的从业人员，以及对资本市场感兴趣的广大社会读者而言都极为有益。
全球资本市场与银行业 目录
**部分 国际商业贷款与项目融资
案例1 可口可乐公司与舒伯特国民银行
案例2 欧洲隧道——债务和背景
案例3 加里曼丹造纸项目
案例4 多种服务国际俄罗斯公司
第二部分 全球债务资本市场融资
案例5 大西洋石油公司
案例6 印度工业信贷投资公司
案例7 高盛集团与菲律宾共和国
案例8 通用电气公司和它的银行
第三部分 全球股权资本市场融资
案例9 英国财政部和英国石油公司
案例10 欧洲隧道——股权资本
第四部分 全球金融市场交易
案例11 所罗门兄弟公司与国库券丑闻案
案例12 三菱金融公司
第五部分 合并、收购和公司控制权市场
案例13 马爹利收购案
案例14 史得林制药公司收购案
案例15 富国银行与**洲际银行
案例16 BK视点投资基金
案例17 并购大通曼哈顿银行
第六部分 私有化
案例18 墨西哥商业银行的私有化
案例19 出售Jenapharm公司
案例20 阿根廷石油天然气股份有限公司
第七部分 全球资产管理
案例21 安联资本管理控股公司
案例22 MTC与奥尔特加公司应对墨西哥金融危机的资产管理方案
第八部分 全球金融市场中的战略定位
案例23 纽约银行家信托公司
案例24 瑞士全能银行——“2001计划”
第九部分 全球金融市场中的战略实施
案例25 里昂信贷银行与法国统制经济
案例26 野村证券有限公司
案例27 樱花银行
案例28 J．P．摩根公司与西班牙信托银行
第十部分 全球银行业和证券业的监管
案例29 大陆伊利诺伊银行和信托公司
全球资本市场与银行业 节选
可口可乐公司 在全球的软饮料业中，可口可乐公司是公认的巨头。20世纪80年代，它通过收购规模较小的软饮料生产商巩固了自己的市场地位。 软饮料公司(软饮料原浆的出售商和产品广告的主要投放者)一直通过独立的罐装公司出售软饮料产品。这些罐装公司负责搀兑、罐装和销售软饮料。近年来，行业评论家怀疑通过“特许经营”控制罐瓶公司的做法并没有改善软饮料公司的业绩。控制罐装公司可以给软饮料公司带来许多潜在优势。它使软饮料公司有机会实现规模经济，能更好地协调自己的营销计划并发展更为合理的地区配售体系。而且，罐装公司的利润不薄。 到1985年底，可口可乐公司管理层已经准备在这方面采取行动。实际上，可口可乐公司控制自己的罐装网络的想法早就出现了。在市场上一种普遍的看法是，与可口可乐公司相比，百事可乐公司对自己的罐装公司的影响更大、更直接。在美国本土市场上，百事公司旗下的罐装公司的盈利占百事产品总产值的30％，而可口可乐公司直接拥有的罐装业务仅占其国内销量的11 ％左右。分析家认为，这是百事可乐公司在美国软饮料市场份额上升而可口可乐公司市场份额下降的一个原因。 另外，有分析认为，一些独立的可口可乐罐装公司的利益与可口可乐公司的利益并不总是一致。它们能够自主决策，而这些决策往往与可口可乐公司的*佳利益要求并不完全符合。例如，由于罐装公司常常经营多个品牌的软饮料，它们会为非可口可乐产品提供更有利的价格和交货条件。而且，由于可口可乐公司较早就建立起了特许经营的罐装网络，这些年来，大批独立的可口可乐罐装公司*终由并不一定与可口可乐公司具有相同利益的个人与企业掌握。另外，可口可乐公司早期的许多特许经营协议还对原浆规定了长期的固定价格。显然，这种低成本原浆带来的利润流进了罐装公司的口袋而非可口可乐公司。因此，只要有可能，例如当罐装公司被出售时，可口可乐公司就会修订特许经营合同来改变这一条款。但是在此之前，可口可乐公司只能履行低价供应原浆的合同。 可口可乐公司控制罐装公司，除了能够借机修改低价供应原浆的合同外，还能多渠道地提高效率，包括更好地协调营销计划和改善地区配售体系。控制罐装公司还能使可口可乐公司有机会改善罐装公司生产设施，限制罐装公司的数量，确保罐装公司将主要业务放在可口可乐公司的产品上。总而言之，对可口可乐公司而言，控制罐装公司意味着控制力的加强和更有效率的品牌管理。 多年来，可口可乐公司一直积极鼓励把独立罐装公司出售或兼并给符合可口可乐公司长期目标要求的人，有时，可口可乐公司会通过自己收购罐装公司来达到这一目的。1986年6月，可口可乐公司以大约10亿美元的价格从K KK&Co．(母公司)那里收购了毕垂斯公司的可口可乐罐装业务。毕垂斯的罐装业务占可口可乐公司国内软饮料产量的7%，销售领域覆盖包括洛杉矶和圣迭戈在内的利润不断增长的市场(分析家估计，在截至1986年2月28日的财政年度中，毕垂斯的税前利润达到了1亿美元)。 紧接着在1986年7月1日，可口可乐公司宣布，它已经签署了一份意向书，打算以大约14亿美元购买位于田纳西州查塔努加市国内*大的可口可乐罐装公司——JTL公司。收购JTL和毕垂斯是可口可乐公司历史上*大的2次收购行动。可口可乐公司的战略是将毕垂斯和JTL的罐装厂及可口可乐公司自己拥有的罐装厂合并组建成一家独立的公司。在保证大股东地位的前提下，向公众出售部分股份。即使没有多数控股权，与过去相比，可口可乐公司也能对罐装厂施加更多的控制。 收购毕垂斯公司可以将可口可乐公司拥有的罐装厂的所有权从占国内销售总量的11％提高到18％，而收购JTL公司可以进一步将这一比例提高到33 ％以上。可口可乐公司对罐装厂的控制权还可能进一步增加。可口可乐公司已经表示，组建独立的罐装公司的一个原因是，该罐装公司可以用自己的融资能力进行更多的收购(包括海外收购)而无需将债务挂在可口可乐公司的账面上。 P11-12
