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管理无间道 内容简介
《经理人》(WWW．sino-manager．com)是中国本土*有影响力的商业管理杂志。它的使命是“影响中国管理实践”，针对中国管理实践和高级经理人的困惑与挑战，提供“问题 答案”的解决方案。目标读者是企业高级和中级职业经理人。
《经理人》目前已经打造出多个品牌产品和栏目，如“经理人MVP金奖”、“*佳运营绩效50强”、“中国MBA商学院排行”、“经理人痛苦指数调查”、“经理人薪酬调查”、“CEO学”、“案例中心”、“白与黑”、“管理实务”、“玫瑰部落”等，这些栏目深受读者欢迎。
从2005年1月开始，《经理人》与哈佛商学院出版公司战略合作，在全球用简体中文出版发行《哈佛管理实践》(HBSPNewsletters)，包括：管理前沿、谈判学、策略与创新、供应链管理和平衡计分卡。
管理无间道 目录
编者的话
CEO无间道
中国式管理：利耶，弊耶?
有利：管理科学只有和当地的风土人情结合在一起，其效力才能够增强。
有弊：“中国式”的管理大道可以造就*精明的管理者，但如果放大到企
业群体，就贻害无穷。
个人魅力是不是障碍?
是：过分依靠领导者的个人魅力和影响力肯定会把企业带到一个错误的
方向。
不是：在企业发展初期，企业家人格魅力的影响比机制文化的建立更有
现实意义。
权力：分享，不分享?
分享：胡志标要能分享权力，爱多就不至于那么短命。
不分享：分享权力的结果，住往演化为一场公司斗争。
“外来人”可以做接班人吗?
可以：“外人”能够接班，等于完成了一次企业的自我更新，它是企业
突破发畏瓶颈、走向第二次飞跃的征兆。
不可以：“外来人”有几个难以逾越的弱点，主要表现在对企业软肋了
解不深入，需要更改的地方太多，下猛药很容易把企业治死。
策略与胆略：哪个更重要?
策略：成功的企业对风险有清醒的认识，并有制定良好的回避风险战略
的能力。
胆略：惟大赌者才能大赢，胆略可谓是成功企业的充分条件。
先有战略，先有文化?
战略：很多成功的民营企业家，他们的理念不是很清晰，文化底蕴也不
足称道，但他们的战略思路却都非常明确。
文化：战略必须要有一个执行的文化作依托，才能实现预期目标，而执
行文化的建立是一门学问。
“半路和尚”与专业人士：你更看重谁?
半路和尚：“半路和尚”的加盟，有时可以起到“鲶鱼效应”。
专业人士：有些专业性的东西，很难通过短时间的学习来获取。
经济不景气，裁员，减薪?
裁员：裁员才是你应对经济环境不景气的杀手锏。
减薪：裁去了老员工，你准备自己从头再来创业吗?
产品线与资源线：孰轻，孰重?
产品线：以产品线来保证以客户为中心，以市场为导向，才能保证产品
的成功。
资源线：资源线建设可以充分利用企业内部资源，提高员工专业技能，
降低综合成本。
品牌先行?产品先行?
品牌：没有一个品牌会割裂于产品本身而独立存在，也没有一个优秀产
品能无视品牌而长期逍遥。
产品：产品*能体现消费的情感利益点，体现消费者所需的价值。
启蒙你的客户：要，不要?
要：没有启蒙哪来的顾客?
不要：启蒙客户并不一定会获得多少好处。
行业利润缩水：坚持，转行?
坚持：做企业总有艰难的时候，笑到*后的一定是那些在所有人都坚持
不下去的时候还能咬牙坚持的人。
转行：在利润极小或者没有利润的行业中苦苦坚持，只能使企业资源耗尽。
风险投资：收缩，出击?
收缩：风险投资的成功关键是能否退出，而不是投资行为本身。
出击：风险投资是雪中送炭式的投资，绝对不是跟在人家后面捞取效益
的投机性资本运作。
经理人无间道
中层经理——一群官僚主义者：是，不是?
是：想要引入一个重大的改变举动么?注意中层经理——那是你将会遇
到*大阻力的地方。
不是：当一个企业遇到重大改变的时候，中层经理将是*强大的推动力。
以“事业经理人”取代“职业经理人”：有价值，无价值?
有价值：经理人有如火车，“职业”是铁轨。能否高速，得看“事业”
地形的承载力。
无价值：所谓经理人就是受人之托，解决实际问题的，虚名多了，就是轭。
忠于老板，忠于商业规则?
老板：职业经理人在规则与商业利益中的权衡，可能要更多倾向于后者。
商业规则：老板的思维不一定正确，他永远是从自己的根本利益出发的。
先提升企业，先提升老板?
企业：企业内部管理控制极端薄弱，这样的企业在急速扩张中必然走上
不归路。
老板：为中层管理者搭建起拥有足够自由度的管理框架，确保没有人能
越过边界就可以了。
高层经理跨级行使职权：能，不能?
能：没有这种双向交叉式的跨级组织氛围，惠普的发展可能会出现较大
危机。
不能：高层管理者跨级管理是一种非常态状况下所产生的不正常现象。
指导力与执行力：谁更重要?
指导力：一个优秀的营销管理者，应是切实指导执行的“指导者”。
执行力：一个执行力不够的人，他的指导力同样受限。
不赚钱的单：接，不接?
接：订单赚不赚钱事小，对公司内外、现在、将来的影响事大。
不接：承接数量小而不赚钱的订单，是一种蛮干，更是一种自杀。
不能量化的工作：要考核，不要考核?
要：将定性的东西定量化，可以提高其客观准确性。
不要：对不能量化的工作进行考核，往往使得管理的流程变得复杂。
团队跳槽：接收，不接收?
接收：企业应该通过接收这个团体，让自身变得更开放、更透明，能包
容更多的人才。
不接收：企业在管理不规范、制度不完善、激励机制不健全的情况下接
收团队跳槽的成本可能难以承受。
外行的声音：听，不听?
听：站在绝顶处的“外行”，因为“无知”，反而“有智”。
不听：多听外行的声音容易导致顾虑太多、多谋寡断，犯管理的大忌。
流程执行“欺软怕硬”：该。不该?
该：*好把业务关注点缩到*小范围，能够达成共识的流程比设计*优
的流程更重要。
不该：选择一个正确的战场，做到打不赢的仗我不打，打就一定要赢!
执行管理“一竿子插到底”：要，不要?
要：唐僧如果任孙悟空或者猪八戒来管理的话，他们早就回水帘洞或者
高老庄了。
不要：为中层管理者搭建起拥有足够自由度的管理框架，确保没有人可
以越过边界就可以了。
部门庆功会：开，不开?
开：让团队满意的*佳方案就是让他们选择喜欢的方式去庆祝。
不开：部门庆功会作为激励团队的一种方式，其实是很不成功的。
员工无间道
员工要不要有“老板思维”?
要：让员工进行战略性思考的一个重要作用，就是能够为企业发现和培
养人才。
不要：员工战略思考有时并不必要，让所有员工都具备战略思考能力也
不现实。
员工激情能不能培养?
能：每个人都有激情，关键是这种激情在什么时候进发出来，能不能使
之进发出来。
不能：工作中的培训对一个人的态度、性格和认知程度的培养作用是极
其有限的。
员工**，客户**?
员工：从企业长久竞争力来讲，员工一定是**位的：
客户：员工**是一种理念，说到底还是客户**。
员工应不应该在企业内部流动?
应该：流动=机会 能力 提升
不应该：提倡“内部流动”，就等于教人短期打算，做一行扔一行。
员工可不可以在企业内部兼职?
可以：惠普商学院的所有教师都不是全职，而是惠普公司内各领域各部
门的骨干员工或管理者。
不可以：*重要的原因来自对本职工作的影响而导致组织管理的混乱，、
在员工中培养“线人”：该，不该?
应该：利用“线人”来收集信息，实践证明颇为有效。
不应该：企业管理的效率与成败，*终来源于“人心占有率”。
公司薪酬制度：透明，保密?
透明：保密薪酬制度已经无法保密，薪酬制度透明是必然趋势。
保密：片面地追求薪酬公开，容易引起攀比心理，使员工注意力不是放
满足销售明星的特殊要求：有必要，无必要?
必要：杰克·韦尔奇在**年的时候曾经想离开GE，就是因为他得到了
和庸才一样的待遇。
无必要：人人都去争取制度外的特殊待遇，谁会把精力放在争取更好的
业绩上?
容忍“非常之才”：能，不能?
能：关键是上司要有开放和包容的心，并且善于把“非常之才”用在合
适的岗位上。
不能：“非常之才”的桀骜不驯，对团队具有强大的破坏力，严重影响
到团队其他成员的工作状态。
员工离职之后想回来：要，不要?
要：通过曲折的磨合与反复接触，双方更容易达成一种共识。
不要：公司应该态度鲜明地拒绝曾经离职的人员再次回来的要求。
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