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行动--如何高效驾驭意志力 目录
前言
**部分 激发意志力以实现目标
**章 管理是采取行动与实现目标的艺术
第二章 区分目的明确的行动与积极的非行动
第三章 集结活力并培养集中的注意力
第四章 从动机向意志力的跨越
第五章 跨越鲁比肯河
第六章 跨越非行动的三个陷阱
第二部分 打造行动者的企业
第七章 培养目的型管理者——企业组织之责任
第八章 释放企业集体行动的活力
第九章 给员工行动的自由——领导人的使命
附录 我们是如何研究意志力的
注释
作者简介
行动--如何高效驾驭意志力 节选
劳拉·麦考密克的故事 劳拉·麦考密克(Laura McCormick)正在扮演她职业生涯中*有挑战性的一个角色。。德国科隆公司(IBG)是一个资产达70亿美元的大型集团公司，收购了劳拉供职的公司——德尔塔科技集团(Delta Technologies)，一家通讯设备供应商。德国科隆公司任命33岁的劳拉担任当时非常受重视的质量项目的两位讲师之一。在这个公司里面还有谁能比劳拉更胜任这个工作呢? 劳拉精力旺盛、富有激情又能说会道，在德尔塔科技集团工作的那七年里一直升职很快。她的上司兼督导蒂姆·德莫特(Tim Dermott)对她格外赏识。作为公司的工程部副总经理，他推荐劳拉担任这一要职。 然而，德莫特其实也有他的私心。他与公司的业务副总经理艾伦·萨托拉(Alan Sartora)一直意见不合。萨托拉*近被任命为科隆公司质量项目的总负责人，他们之间的不合也暴露了公司工程部与业务部之间的长期分歧。他们两人的管理风格完全不同：萨托拉认为德莫特“对员工太软弱、要求太低”，对公司成本方面的压力不够敏感。萨托拉欣赏像萨姆·巴特勒(Sam Butler)一样雷厉风行的处事风格。巴特勒原是基层工厂的一个经理，*近萨托拉任命他为科隆公司质量项目的另一讲师。 目前萨托拉是科隆公司质量项目的总负责人，他显然也正努力争取公司首席执行官的职位。德莫特获得科隆公司质量项目的管理职位后，也急需这样一个属下：既能完成项目的工作，又不会影响自己与萨托拉的关系。麦考密克正是合适的人选。 然而，上任不久，麦考密克就不得不开始拖延工作了。由于以前曾与萨姆·巴特勒有过争论，麦考密克认为他完全不适合做讲师，因而总尽量避免与他接触。除了那为期三周、让人泄气的培训外，他们的**次教学计划进展得相当顺利：麦考密克喜欢那些教学材料，而且参与者都非常积极，提出了很多有利于公司发展的建设性意见。 不久后，麦考密克很快发现，虽然这个项目鼓舞了众多员工，但高级经理对那些寻求革新的员工提出的改进意见通常不是置之不理就是嗤之以鼻。甚至一项在麦考密克看来可以迅速、直接改进科隆公司质量项目的计划都被搁置了。尽管麦考密克一直在不断地推动该计划，可四个多月来计划都毫无进展。她说：“当我们想成功解决问题时，公司行政方面的障碍已经消磨了我们所有的热情，我们丝毫也不想庆祝什么了。”发生一系列类似的事件之后，麦考密克不得不怀疑公司的高级经理们包括萨托拉是否真的愿意革新。 当麦考密克正处在对公司高层的这种怀疑中时，德莫特和麦考密克长期的盟友——公司董事长戴夫·克罗夫特(Dave Croft)退休了。公司宣布由萨托拉继任，萨托拉进一步巩固了他的权力。他将工程部一分为二，只让德莫特负责很少的工作，事实上德莫特是被降职了。 此后，麦考密克又坚持奋战了三个月，不停地实施一个又一个的计划、参加会议、解决突发问题，每天花数小时回复邮件并接听数个电话。她感到自己一直在不停地忙碌，为了科隆公司质量项目每天都加班，可是这个计划仍没有大的起色。更糟糕的是，公司相继三次解聘员工，而且一次比一次严重。员工的士气不断降低，公司也首次面临季度亏损。“我在向员工们撒谎，给他们错误的希望，还总提高他们的期望值，”麦考密克说道，“事实上公司正朝着相反的方向运营。” 当麦考密克决定放弃教职时，萨托拉这样挽留她：“员工们都很喜欢你。他们都信任你，你很棒。我不想失去你。”但她已经清楚地认识到了自己的处境：德莫特无权了，克罗夫特退休了，公司的整个高层都没什么责任心。麦考密克修改了自己的简历，一个月后她辞职了。 麦考密克既有能力又极具潜能潜质。为什么像她这样的管理者在处理如此重要的项目时会失败呢?是什么导致她未能完成科隆公司质量项目呢?P4-6
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