升级才能生存 本书特色
为什么中国许多企业大起大落，成败都在倏然之间?多变的时代，企业*剧烈的竞争是升级之争，不升级便是死亡！升级是一种时代的理念，是一种时代的哲学，也是这个时代*基本的生存方式。只有升级才能生存，只有更快地升级才能更好地生存！本书侧重强调建立既重团队智商又重执行的企业团队，其目的就是让组织升级。本书由原微软全球副总裁、现GOOGLE全球副总裁李开复作序！ 为什么中国许多企业大起大落，成败都在倏然之间? 因为这样的企业没有自由团队，只有执行组织，组织的成员们往往唯唯诺诺地听命于一个人。这种组织的团队智商很低，领导者的一个严重的错误，就会导致企业倒闭。要提高团队智商就要建立自由团队，并对自由团队进行点式管理。本书侧重强调建立既重团队智商又重执行的企业团队，其目的就是让组织升级，因为这是一个竞争激烈的时代，不主动升级就会被淘汰，只有升级才能生存。
升级才能生存 内容简介
本书侧重强调建立既重团队智商又重执行的企业团队，其目的就是让组织升级，因为这是一个竞争激烈的时代，不主动升级就会被淘汰，只能升级才能生存。
升级才能生存 目录
序 李开复
导言 卓越的和破灭的
第1章 摘掉面具的团队
1 建立会思考的组织
智慧人假设
传统组织是智力的牢笼
团队智商
从团队智商看历史
团队智商的测定
低智商团队
提高团队智商
2 另类组织：自由团队
时代的挑战与自由团队
韦尔奇的“无边界组织”和“创新产品小组”
沃尔玛和朗讯的“研讨会”与“小组”
施乐“塑造团队精神”
英特尔公司和福特公司的“座谈会”
一度流行的“质量圈”
托夫勒“灵活公司”和“两面机构”
3 自由团队的基本规则
自由团队的“宪法原则”
自由团队的规则
自由团队与执行组织特点比较
非正式组织与课题组
呼唤自由团队
4 双螺旋：未来组织的结构
组织需要另一面
执行组织不能自由化
韦尔奇的特殊手段
*佳组织是双型组织
把升级的基因植入组织
双型组织是多样的
5 让人们摘下面具
在传统组织中人们戴着面具
自由团队的**目的是摘掉面具
谁在阻碍摘掉面具
*大的阻力在领导
真正的危机在哪里
自由团队推动者必要的精神准备
对自由团队可能带来问题的应有对策
6 让每个人都摘掉面具
老板是*大的受害者
面具效应和摘面具效应
虚假满足和真实背叛
面具效应的产生原因
荒唐的颠倒和颠倒的荒唐
企业中人们的面具
企业的摘面具效应
让人们正常地摘下面具的条件
7 活力从这里涌出
冲击官僚主义
释放和培养激情
产生群体智慧
形成较强的应变能力
超越边界的新型合作
为未来培养和准备人才
培育健康向上的企业文化
8 把事情做到点子上
中国企业缺少什么
中国的相似思维
西方的点式思维
中国式思维在打倒中国企业家
点式思维的特点
不要忽视那个一点点
成功企业家是点式思维的获益者
点式管理才是精细管理
第2章 用全部智慧寻找问题
——**个点：问题点
1 *大的问题是回避问题
用问题开启智慧
为什么有的组织在回避问题
*糟糕的组织和*糟糕的领导
取胜的办法是寻找问题
用积极面对问题的人
2 开动所有的大脑寻找问题
怎样去寻找问题
防止“合意筛选”
到哪里寻找问题
管理者应该遵守的原则
3 追问面对的六个问题
摘掉面具的目的
企业要追问六个问题
不断寻找危机
重要信息在哪里
追问再追问
4 筛选出问题点
寻找问题点
寻找问题点方法之一：排除法
寻找问题点方法之二：揭破法
寻找问题点方法之三：归结法
5 列出问题清单
列出问题清单
建立问题档案
6 以关联分析把握问题焦点
没有弄清关联会导致尴尬
找到焦点问题
如何计算关联系数
重整问题清单
问题的关联度
7 问题背后是一个新问题群
不要以为已经穷尽问题
问题的倍数效应
倍数效应的启示
第3章 寻找问题的纽结
——第二个点：症结点
1 对问题进一步追问
焦点背后是什么
追问是一种能力
管理大师是善于深入追问的人
防止追问中出现偏差
2 症结点是什么
症结点是焦点的制造者
症结点的特征
对症结点认识上容易出现的误区
存在多种层次的症结点
怎样判定症结点k
3 寻找并揭破默认值
症结点背后的默认值
默认值的成因及其作用
对默认值的分析
对默认值的反思
4 自由团队就是学习团队
学习是自由团队必须的选择
自由团队应该有什么样的学习
5 领导者必须直面检验
警惕“屁股定律”误导自己
领导者面对症结点之法
第4章 从这里打开局面
——第三个点：突破点
1 一个点就是一个世界
深入分析症结点
选准突破点
怎样确定突破点
解决症结点的方法
2 跳出原有的圈子
跳出知识圈和思维圈
突破原有圈子的途径
3 寻找和确立新的理念
时代理念的特征
警惕伪时代理念
找出适合本组织的时代理念
找出组织差距并列出差距清单
确立自己的战略理念
以战略理念整合无形资源
让战略理念领导一切
寻找和研究两个问题
理念自由团队和“首席理念官”
4 从这里部署明天
跟进原则
“一点两面”模式
梯度推进原则
超前对策化和超前制度化原则
5 切断旧的循环
打破旧三角建立新三角
打破回归点
破解问题背后的问题
6 用未来把人们拴在一起
管理新的利益格局：重组管理
管理人们的希望：预期管理
管理人们的精神：企业文化
7 让新生力量成长
让员工学会感激
这样奖励创新者
培养无形的未来管理团队
让人才在开放中成长
第5章 在点上把握未来
——第四个点：未来点
1 预见未来才能把握未来
企业需要预见未来
明天可以这样预见
2 属于你的未来只是一个点
把目标精确到点上
通过未来点占据世界
怎样寻找未来点
3 抢占时代的制高点
重要的是看到还没有亮的点
争取占领制高点
怎样才能独占制高点
4 点亮你的未来点
关键是能否点亮未来点
激发员工的创造力
5 让每个人的能量得到释放
分析每个员工的未来点
突破自我模式的限制
第6章 升级才能拥有未来
——第五个点：升级点
1 明天是今天的升级
升级是无法抗拒的潮流
升级在向哪里去
从升级的角度重新审视管理理论
2 寻找各方面的升级点
企业的升级圈
寻找升级点
按照升级点去选择管理模式
升级点也是优化点
3 让每一个人都升级
升级型人才的特征
设计个人的升级点
人才升级值得注意的问题
进行四环管理
4 升级联盟和牛蛙策略
建立升级联盟
总经理是另一种总理
牛蛙策略
牛蛙策略的妙用
联盟应注意的问题
5 为明天而重组
重组是升级的必由之路
企业重组的方向
组织升级应注意的问题
第7章 在操作层面上解决问题
——第六个点：操作点
1 战略与系统能力
战略、操作和管理
战略化
系统能力和泛战略
2 从管理到具体操作
把战略转化为操作
战略怎样变为操作
重视对操作的管理
3 把操作落实到点上
什么是操作点
怎样寻找操作点
4 用流程链接成系统
流程及其设计空间
把操作点纳入流程图
流程操作应注意的环节
5 双重思维与贯通管理
每个人都要具备双重思维能力
贯通思维的训练
第8章 升级的选择
1 升级管理学的时代到来了
跳出来看问题
没有不需要升级的企业
现代管理学的发展方向
现代管理学的热点是升级
升级理论应该实现四者综合
升级型组织的特征
升级管理学的眼光
2 智慧人联合体和智者型领导
防止出现“伪升级”
智慧人联合体
世界进入到了智者时代
企业家要实现人格转换
升级才能生存 节选
为什么在一个组织中角色要固定化?因为以往的组织都主要是围绕行动建立的，是执行型组织。只有角色固定，才能相互配合地统一行动。包括企业、机关在内的绝大多数组织都属于执行型组织。专门从事研究的单位，不属于这类组织，但在以往的时代里，有些方面也带有明显的执行型组织的特征。 角色固定化，是执行型组织的一个重要特点，但并不是其惟一的特点。执行组织还具有如下的主要特征：自上而下等级分明的金字塔结构，自上而下的命令——服从式关系，垂直的信息流通方式。 执行型组织需要的是“螺丝钉”，而不是思想者和创造者。执行型组织的优点是在行动中可以减少可能发生的冲突和能量损耗，整个团队行动统一，步调一致，高度有序。 这种组织不需要人们思考。即使一般智力的人在这种组织中，也完全可以把事情按部就班地做好。但也正因为这样，执行型组织把人们的智能活动限人到一个狭小的、确定的框架中，因而也就同时成为了智能的桎梏。 这种桎梏里面所能够释放的智能是极为有限的，而禁锢起来的则是绝大部分。执行型组织并非没有思考，但思考只是少数金字塔顶端人物或经过特殊授权人物的特权。 有的企业的领导者也许会说，我们的企业环境比较宽松，角色界限并不那么不可逾越，因此人们的智能并没有受到限制。其实这样的说法是错误的，你的企业给人们的智能限制只不过是比较少而已，它仍然需要为人们的智能释放开放出一个必要的空间。 今天，社会正在面对一个组织转型的时代。这种转型并不以我们的主观意志为转移，而是信息化和经济全球化使然。在信息化和经济全球化时代，一个组织每天需要接受和处理的信息量巨大，每天都要应对变化，因此仅仅执行型组织已经无法适应这个时代了。 P5
升级才能生存 作者简介
毕业于中国人民大学，现为中共中央党校《学习时报》副总编，兼任北京大学当代企业文化研究所副所长及多家城市“学习型城市”顾问。曾在国家体改委、民政部、光明日报及企业从事政策研究、新闻评论、经营管理等工作，出版有《重画世界》、 《社会选择论》等专著，发表文章数百篇。
