没有对手的竞争:21世纪的商业模式与企业竞争策略 内容简介
本书作者为美国著名企业咨询顾问，他通过此书，阐述了当今世界经济一体化时代的到来，以及如何在新的竞争中创造更多的机会与利益本书是一本颇有观点和新意的经管图书，作者一直为一些大公司进行咨询。
没有对手的竞争:21世纪的商业模式与企业竞争策略 目录
序一
序二
前言
**篇 21世纪伟大的商业变革
**章 面对残酷竞争，你准备好了吗
第二章 极端竞争时代
第三章 驱动变革的五大核心力量
知识成为商业资本
互联网
大型运输工具
三十亿新资本家
新IT
第二篇 主导21世纪商业的极端竞争
第四章 极端消费者
第五章 极端创新
运营创新
机构创新
供应创新
核心能力创新
销售创新
产品及服务创新
创新的自我改变
第六章 极端个人
第七章 极端顾客化
第八章 极端商业流程
共享后勤办公室的服务
共享有形及无形资产
第九章 极端团体
第十章 极端供应链
第十一章 极端体验和自助服务
第十二章 极端模糊的工业界限
第十三章 极端教育和学习
第十四章 极端政府
第十五章 极端医疗保健
第十六章 极端时间
创新的步伐
第十七章 极端变化
第十八章 极端专业化
第十九章 极端名牌
第三篇 极端竞争时代的制胜策略
第二十章 极端竞争的策略
采取行动的时机就是现在
像忠诚的仆人一样为顾客服务159着眼于世界
做个超级专家
与超级专家建立联系
做个品牌大师，为品牌而战
拥抱以时间为基础的竞争模式
掌握流程并融入其中
掌握新IT
提供以流程驱动的自助服务
提供产品服务和体验
当个好公民
策略综述
没有对手的竞争:21世纪的商业模式与企业竞争策略 节选
**章 面对残酷竞争，你准备好了吗
“过去安逸的生活所奉行的教条早已不适用于风起云涌的现代社会。面临着重重困难，我们必须应时而起。新的形势要求我们采用全新的思考模式和行为模式。”
——亚伯拉罕·林肯
凶残的竞争者不断涌现出来，伺机把你和你的公司拖人极端竞争中。他们用21世纪的思考方式改写了20世纪的商业原则、商业理念和实践规则。他们不择手段，只求将整个行业牢牢掌握在股掌之中。他们利用激光一样精确的目光锁定你和你的公司，并且将你的顾客群确定为他们的目标。为了实现抢夺顾客的目的，他们无所不用其极。
事实上。商业领域中即将发生的重大事件不是网络经济的兴起，而是以网络连接整个世界为动力产生的运营创新和商业变革。
你做好准备加入这场极端竞争了吗？你是否全面地了解推动全球社会进行商业变革的五种力量？你所在的公司有没有认真研究极端竞争中的16个新情况？你是否已经为了迎接残酷竞争制定出13条策略？
对于经济学家来说，这些问题并不算艰深复杂的高级学术问题，但它们是你和你的公司必须要根据自己的实际情况回答的问题。此外，为它们找到适合当前发展形式的答案并不意味着以后就能一劳永逸，因为在21世纪世界经济发生结构性调整的背景下。我们无法在调整初期就清楚地预见到商业变革的具体过程。当这一过程按部就班地展开时，所有力争在今后十年遥遥领先于竞争对手的公司和商业人士都必须不断地反复提出这些问题并为它们找到与时俱进的答案。
本书汇聚了全球商业精英的远见卓识，为人们正确理解当前正在进行的商业结构调整确定了基本框架。与此同时，本书描述了驱动商业变革的五种力量和商业领域出现的16种新情况，并且探索了制订商业策略的13种有效模式。只要将这些分析结果综合在一起，我们就可以圆满地回答本世纪*重要的商业问题：“你做好迎接极端竞争的准备了吗？”
综观历史，我们会发现科技总能从骄傲自大的上层阶级手中夺取权力，并且对它们进行重新分配，进而动摇整个社会根基。约翰·古登堡于1450年左右发明的活字印刷术给人类文明发展带来了无法估量的深远影响。其中之一就是它摧毁了教会和法院牢牢把持的信息权。当古登堡印刷术让平民百姓也可以人手一本《圣经》时，这大大削弱了15世纪英格兰教会中腐化堕落的教士对广大人民的控制，同时为地缘政治史上的大地震——马丁·路德宗教改革运动——铺平道路。如果没有活字印刷术和1455年版的古登堡《圣经》，路德就不可能于1517年10月31日成功地掀起宗教改革运动。就在那一天，他将95条论纲钉在德国维腾堡市的教堂门上。当统治阶层传唤路德晋见皇帝，为他的论纲作出解释时.他的回答荡气回肠，永久地铭刻在人类历史的长卷上：“我绝不能向教皇和大公会屈服我的信仰，因为事实如同透明的阳光一样，他们屡屡犯错而且他们的言论自相矛盾。除非我可以在《圣经》找到依据……否则我决不会，将来也不会。后退半步……这就是我的立场，我不能做其他的。所以上帝啊，请你助我一臂之力，阿门！”当《圣经》得以进入寻常百姓家时，教会统治集团对信息的解释权、过滤权和控制权便随之烟消云散，当然紧随其后的就是历史更迭。
如今互联网也扮演了这样的角色。它帮助顾客从商家那里夺取一直被后者牢牢把持的商业资讯，从而促使经济权力从大西洋转移到太平洋。公司的处境与过去大不相同。脚下缓缓升起的板块将我们带进21世纪伟大的商业变革中。所有公司*好开始奋力游泳或者祈祷自己像石头一样沉下来，以安全地度过商业领域中可怕的海啸。蒂姆·伯纳斯一李于1991年左右发明的万维网给人类文明发展也带来了无法估量的深远影响。其中之一就是在工业时代诞生的大公司中的官僚体制完全丧失了对于信息的控制权。当所有人都可以接触互联网并且充分利用它时，管理层对信息的解释权、过滤权和控制权也随之化为乌有。当然紧随其后的就是历史的改写以及21世纪伟大的商业变革。亚马逊网络书店的杰夫·贝佐斯完全可以这样评论（尽管他不一定说过这样的话）：“我绝不能向相关的零售商或者被他们操纵的供应链屈服我的信仰，因为事实如同透明的阳光一样，他们屡屡犯错而且他们的言论相互矛盾。除非我可以从网络的发展现状找到依据……否则我决不会，将来也不会，后退半步……这就是我的立场。我不能做其他的。所以上帝啊，请你助我一臂之力，阿门！”
当互联网连接起整个世界时，一切都随之改变了，而且彻头彻尾地改变了。商业流程、运营方式、从事商业活动的人员构成和消费群的构成必然因此产生前所未有并且令人眼花缭乱的各种可能性。
这就像按照原来的程序用新材料熬出新的羹汤。在这碗羹汤里。新型供应链（即价值网络）在世界的各个角落快乐地沸腾着。
过去各家公司往往习惯将全体雇员召集在一起加强信息交流.因此才需要修建大量摩天大厦将信息收集人员集中起来办公。拉近他们的现实距离。中层管理部门负责了信息的传递工作和过滤工作。他们遵循“根据需要确定所传递信息内容”的指导原则在管理链的上下层传递信息。各个信息控制机构按照严格的等级系统自上而下处理上级与下级的沟通。信息自下向上传递时也需要经过官僚主义者层层筛选。这种结构必然会阻碍公司制定策略，而且公司改变运营方向的难度无异于让庞大的航空母舰在狭窄的空间内调头一样。预测市场走向是公司规划未来发展的基本依据，而根据它自身的定义来看，预测的结果多半都不正确。
多年以前哈佛商学院专门研究商业竞争及公司策略的权威人士迈克尔·波特博士曾经得出这样的结论：“行动是竞争力的基础。公司的整体竞争力处于优势还是劣势完全取决于公司的实际行动。公司策略的精髓在于选择有别于竞争对手的实际行动。”不过对于很多公司而言，即使目前使用的工作模式完全不可行，改变公司运营方式仍然需要大费周折，因为人们很难打破根深蒂固的工作习惯。即使在网络将整个世界连接在一起的时代，许多公司仍然沿袭过去的基本运营方式——通过人力协调工作安排，召开各种会议，把文件搬来搬去，在日常工作中重复打电话以更正*简单的交易错误。
与此同时，有些公司按照实时商业流程的要求，通过互联网将自己的触角延伸到世界的每一个角落（本书将着重探讨他们中的一些典范）。他们依据商业流程管理的原则对公司进行深层机构调整.将自己打造成别具一格的新型公司。他们是以时间为基础的竞争者。可以迅速改变主要的经营方针。他们年复一年地坚持对顾客的要求及时做出反应。满足他们的每一个要求，并且定期开展创新运动。他们关注的所有焦点都在于如何经营以及明确经营的范围，并且毫无疑问他们已经成功地从头做起，根据时代要求重新确定了自己的经营方式以及经营范围。
21世纪的“运营变革”要求每个公司看到自家墙外的广阔天空。并且从顾客的顾客群到供应商的供应商都坚持采用完整的价值让渡系统。互联网为21世纪的公司提供了数字式的神经系统，与此同时，新一代商业互动软件也应运而生。它帮助我们驾驭互联网连通世界的能力。从而抢占极端竞争的先机。
第二章 极端竞争时代
我们从来没有经历过目前这种状况：所有白领工作迅速实现全球化：跨国公司的影响力不断扩大（如通用公司、花旗集团和埃克森美孚公司）。这些跨国公司不仅统治了整个商业领域。而且超越了任何政府的控制范围——事实上，他们的游说能力非常强大，有时人们甚至认为他们能够控制政府的决策。
不过对于这些大型公司和其他在全球经济中冉冉升起但知名度略差的新星公司而言，它们的优势并不在于其庞大的规模，而在于商业运营和信息技术的结合，它们能够将全球商业生态系统的每个人和每部机器都连接在一起。无论拥有成千上万名员工的大型企业还是独资业主都在永无止境的创新过程中努力将自己与其他公司区别开来。避免陷入大众化的模式而失去自己的特色，这样它们才可以理直气壮地为自己独特的商品和服务收取额外费用。
人们通过一次创新活动就能赢得稳定的市场份额并且获取竞争优势的时代已经一去不复返。如今所有公司都必须留意本行业中那些名不见经传的新竞争者。而且他们需要的不仅仅是创新，他们必须确定创新的步伐，每一个阶段进行一次创新。一旦获得阶段性竞争优势后就立即向下一次创新迈进。
这些过去从未出现的新情况要求人们面对网络连接日益紧密的全球市场时必须采用全新的管理方法，并且具备创新的实践能力。无论公司的规模是大还是小，它们取得成功的核心能力不仅包括察觉市场变化并做出反应的能力，而且包括预测消费者的需求，对市场产生决定性影响的能力。
许多公司都在力图驾驭21世纪商业竞争中的新气象。在这个过程中，他们往往将约瑟夫·熊彼得的观点“创造性毁灭”奉为革新的金玉良言，将技术的角色定位于变革的手段。当我们尖叫着踢腾着被不情愿地拖入21世纪时，我们毫无疑问见证了后工业化时代中新型公司的诞生过程。他们的公司结构、经营理念、运营原理和面对的挑战都与过去截然不同——他们颠覆了20世纪人们所奉行的商业原则。这些可怕的新型竞争者就像著名的足球教练杰克·盖瑟描述的那样：“机敏、可塑性强并且（通常）充满敌意”。他们对20世纪的商业理论、教条和实践操作都提出了质疑。
还记得西尔斯曾是零售业的八百磅大猩猩吗？还记得三角洲公司过去是业界*成功的航空公司吗？还记得在饭店里点过的“滴滴香浓。意犹未尽”麦斯威尔咖啡吗？还记得你打算购车时在三大汽车制造商之间再三徘徊吗？还记得十几年前全球化的内容不过是将蓝领工作外包给其他国家。而且你认为这个名词永远不会再出现于政治辩论吗？
毫无疑问某些新事物正在商界悄然兴起，只是我们还无法精确地将它们描述出来而已。
21世纪的新型竞争者已经成功地将商业运营和科技手段结合起来。优秀公司的技术领袖和商业领袖不再各自为政，拼命与对方一争高低。如今他们学会了相互扶持，荣辱与共。
这些新型公司将互联网作为公司的数字神经系统对核心商业流程进行深层的结构调整。他们的创新活动不仅包括开发讨人喜欢的新型产品，而且包括提升产品的相关服务水平。如OnStar起初是IBM公司“青出于蓝”实习组中“蓝色辛烷”项目开发出的产品。通用公司采用这种技术后卖给消费者的不仅是车辆，而且是让他们拥有了优质的后续服务，实现“心静如水的驾驶体验”。
公司的创新范围包括公司的运营方式、为顾客提供服务的方式、工作方式以及满足顾客要求的方式。他们所做的不仅仅是为顾客提供产品或服务。正如星巴克的成功经验所示。他们为顾客提供了全新的体验。这足以让人们乖乖掏腰包支付更多的费用，甚至改变生活方式。
这些新型公司常常走遍天涯海角寻找每小时薪水为0.09美元的工人和年薪为20，000美元的科学博士。
他们像编织精美的挂毯一样和贸易伙伴制定出精密的新型商业流程，让顾客享受到前所未有但是有能力支付的便利条件，特别是那些在改变游戏规则的创新活动产生作用之前还属于非消费者的人群。这种做法颠覆了整个行业。创新活动的先驱者印度Novatium公司曾经提出这样的口号：“为下一个十亿消费者生产计算机”。为巴西、中国、印度、俄罗斯和发达国家收入较低的工人提供可支付的大众型计算机（如售价为100美元的个人计算机）将是计算机市场中下一个有待开发的市场，也是*大的金罐子。
“我们是新兴市场并不意味着我们需要劣质产品。”
——拉杰什·贾因（Novatium创始人兼董事会成员）
他们试图用密歇根大学商业专家C·K·普拉哈拉德的理论来解释这种情况：金字塔底层的财富。普拉哈拉德创作了著名的《金字塔底层的财富：通过利润根除贫穷》。当大多数公司仍然对富足的西方市场趋之若鹜，努力将自己的产品和服务推销到那里时，印度的塔塔集团正在生产售价为2，200美元的汽车。从100美元的个人计算机到2，200美元的汽车，这些创新之举帮助公司在未开发的市场上获得巨额利润，而且由此可以更加顺利地进军发达国家。错失这种商机的公司不仅错过了抢占亚洲、中东、非洲和拉丁美洲等新兴市场的机遇，而且发现无论自己的势力范围是否在发达国家，可怕的新竞争者都会气势汹汹地踏上他们的领地，大肆破坏他们已经占有的市场（如果你愿意可以把这种现象叫做“回爆”）。需求的确是创新之母。
新型公司建立起可以接收到遥远的需求信号的数字信息网。利用它们敏锐的触角感觉网络上*微小的颤动并且及时做出反应（专业人士通常将这种情况称作“复杂事件处理”）。他们利用公司内部以及价值让渡系统内产生的实时信息触发消费者商业流程，利用网络满足消费者、员工、供应商和贸易伙伴的各种需求。
当公司的消费者和商业伙伴可以通过数字“管理员”功能使用流程驱动的自助服务时，到公司的服务中心寻求帮助的消费者和商业伙伴人数也随之逐渐减少。这种做法能够让公司获得双重利益：大幅降低顾客服务的成本；让顾客体验到自力更生解决问题的全新体验并让他们为之欢呼雀跃。
他们坚持“按需生产”的策略而非“按预测生产”。他们不仅根据顾客发出的需求信号坚持灵活的生产方式而且采取灵活的研发投资策略。
如同很久以前的荷兰黄金时代一样，这些新型公司代表了“新商人阶层”。Wikipedia.org网站曾经就此指出：“这个商业阶层的地位与商人在前现代社会中的地位一样。他们的地位或者至高无上（在某些国家，商人被冠以商业王子或者商贾巨子的美誉）或者卑微下贱（如中国文化将商人视为地位*低的人群，因为他们从‘单纯的’贸易而不是‘体力劳动’中获取利润的能力被人们所诟病）。荷兰东印度公司自1602年建立后接掌了荷兰对亚洲贸易的垄断权，并且将其统治地位延续了两个世纪左右。它也许算得上17世纪全世界*大的企业。大量调味品通过东印度公司进口到其他国家。尽管这一过程费尽周折而且东印度公司为此承担了巨大的风险，但是由于人们对调味品的需求永无止境，所以他们从中攫取了巨额利润（不太新鲜的食品需要靠调味品掩盖它们的异味）。1609年人们创建了阿姆斯特丹汇兑银行，这比英国的首家汇兑银行整整早出一个世纪。”如今许多公司利用互联网无限延展自己的商业流程，就像当年的荷兰东印度公司一样。“从稀薄的空气”中也能获得利润。
……
没有对手的竞争:21世纪的商业模式与企业竞争策略 相关资料
为了在残酷的竞争中胜出，我们首先要与自己竞争。“在防御中成长”始终是我们坚守的策略，与此同时，我们也在不懈地追求攻防结合的目标。简而言之，我们别无选择，只有努力向彼得这本精彩的著作中描写的极端竞争者看齐才能生存。
——约翰·F·卡西迪（辛辛那提贝尔公司总裁兼首席执行官）
亚洲和东欧的公司带来了截然不同的新产品或新服务。他们悄悄地偷走市场份额，将许多公司淘汰出局。《没有对手的竞争》用流畅的文笔描述了各个公司如何从基本理念入手，重新审视公司的运营策略。唯有如此。他们才能适应21世纪残酷的竞争。
——洛克希德·马丁（IS&S公司项目组首席技术官）
对于众多商业领袖而言，彼得·芬加就像清晨刺耳的闹钟。他直言不讳地指出，要想在激烈的竞争中生存下去必须疯狂地、甚至病态地关注商业流程，并且一刻也不能停下创新的脚步。任何对这一问题没有产生危机感的读者和公司一定会被时代所淘汰，而且其速度之快令人咋舌。彼得·芬加绘声绘色地为我们描述了未来发展的前景：全球化和技术革新带来更多机遇的同时也衍生出更加激烈的竞争，而且迫在眉睫。本书是所有希望把握时代先机的商业人士必备的成功之书。
——基兰·加里麦拉（通用电气医疗财务服务公司首席信息官）
世界经济正在处于重大的转型期。许多行业的经营规则此时此刻就在我们面前不断地发生变化。所有公司都必须探求这个问题的答案：当网络将全世界越来越紧密地连接在一起时，本行业的经营规则将会发生怎样的变化？《没有对手的竞争》针对这些问题进行了透彻精辟的分析，并且为们指明了前进的方向。
——爱德华·c·格雷迪（布鲁克斯自动化股份有限公司首席执行官）
没有对手的竞争:21世纪的商业模式与企业竞争策略 作者简介
彼得·芬加，国际知名的全球商业与竞争领域研究专家。作为一位商业与技术咨询大师，30多年来，他一直从事业务流程管理（BPM）的研究与演讲。将复杂的商业与技术概念变得清晰明了。而具有操作性。他还是一位商业图书作家。写有《业务流程管理：第三次浪潮》、《IT业无关紧要：商业流程才是重中之重》、《实时企业：应时而战》、《“E”的消亡和新经济的诞生》等著作。
