如何让制度内化为教师个体的文化？如何让教师个体文化凝聚成群体文化？如何让教师群体文化外化为学校文化，实现学校文化的转型？我们选择的载体是——教研组文化建设，以此来打造文化的共同体，促进群体教师的发展，而不是个别教师的发展，从而实现学校管理重心的真正下移。
我们主要采取了以下策略：
以过程中出现的问题发现和诊断为起点
当学校文化的管理从学校层面下移到教研组层面，无论学校还是教研组都面临一些新的挑战和问题。这些新问题成为构建教研组文化的起点。
1. 在学校文化与教研组文化的关系上，出现了两种不同类型的问题：一是从学校文化直接演绎为教研组文化，教研组文化缺少自己的独特性和创造性。二是将教研组文化与学校文化割裂开来，在教研组文化的发展规划中看不出学校文化的影子。
2. 教研组长缺乏主动意识和文化意识，对“什么是教研组文化”和“如何建设教研组文化”茫然不知，不知所措。教研组长缺少文化领导力成为教研组创建的最大障碍。
3. 组内教师对教研组文化的内涵和作用处于模糊状态，参加活动更多是被动的。
4. 教研组缺少以文化创建为核心的发展规划，已有的工作思路和策略要么不具备文化内涵，要么是点状的，没有系列化。
5. 对教研组文化创建中生成的文化成果不知道如何提炼和提升。
以现有文化资源的挖掘和利用为依托
要进一步推动和发展教研组文化，首先要从梳理和挖掘现有的资源入手。为此，我们进行了问卷调查。
通过大量问卷调查，我们发现：在日常的教研组活动中，已经形成以下资源：
1. 理论性资源。通过教研组层面的培训，教师阅读了不少有关教育新理念的书籍和文章，掌握了一定的符合时代精神的教育理论知识。
2. 实践性资源。教师有丰富的实践经验，甚至有的已拥有了一定层次的实践智慧。
3. 转化性资源。有些教师善于把学到的教育理论迅速转化到实践中，善于实现理念的具体化和操作化。
4. 驱动性资源。目前，正是教师队伍更新迭代的时期，青年教师在教师队伍中的占比日益提高，他们有强烈的发展要求。
上述资源能否充分利用，转化为教研组文化创建的基础性资源，是我们要求教研组长关注的重要问题。
以发展规划的制定与修改为抓手
以往，我们有自己的学校文化发展规划，但一直没有教研组发展规划。既然要创建教研组文化，就要以教研组规划为抓手。通过反复修改研讨形成的教研组发展规划，体现了以下特点：
1. 规划有了文化内涵和文化品位。各教研组规划的制定者都能从文化的角度思考本教研组的发展，并将其具体转化和渗透到教研组的各项工作中。
2. 规划是教研组成员集体研讨的产物。规划中提出的教研组发展愿景，其核心是教研组的主流价值观；作为教研组的一员，都是实现这一愿景的共建者、学习者，每位组员有这份责任和义务，融入并参与教研组文化的创建之中，让自己在满足物质条件的同时，更有一种精神上的追求，使教研组、学校成为全体教师发展的平台和事业的归宿。
3. 规划有明确的理念支撑。我们要求各教研组长在制定规划过程中聚焦当前前沿教育理念，尤其是学校文化和教师专业团队建设的理论，明白教研组文化背后的道理，从而使规划有坚实的理论依据。
4. 规划有清晰的行动路径。教研组通过有针对性地规划，采取一系列具体措施，在一个大愿景的引领下从细节入手，逐步提升教研组文化的综合性。
5. 规划具有整体性、人文性和主题性。所谓整体化，是指整个规划包括情况分析、指导思想、学习计划、课题研究计划、学科活动安排、常规工作等。所谓人性化，就是重视教师个体需要，强调组内教师的主体意识。所谓主题化，就是规划中的学科研究主题由粗放走向精细，为教研组发展确立了支点。
以过程管理和制度化、日常化为核心
教研组文化的创建是一个过程，正是这个过程才使教研组文化具有了育人的功能。无论教研组长的策划能力、组织能力，还是教师的研究能力、人文底蕴，都是在文化形成的日常化过程中“化”进去和“提”上来的。我们通过与教研组的讨论、研究，形成了一个共识：教研组文化的管理要能够日常化，必须先从制度设计入手。
为此，我们设计了有代表性的管理制度——课题研究管理制度。
我们确立了以“学校文化转型背景下的教研组文化创建”作为统领全校的总课题，并且整体设计了课题研究网络图，采取了项目组管理的方式，设立了包括管理协调组和各个不同学科教研组在内的9个项目组，并确立了管理的规则。
以教师的专业发展和生命的真实成长为归宿
教研组文化创建的过程是文化育人的过程，最终目的是教师的专业发展和生命的真实成长。我们要求作为教研组文化的策划者和创建者应有“生命的意识”，要针对教师的不同层次、不同状态确定不同的发展目标，进而开展有针对性的文化创建活动。
各教研组在专家的帮助下，对教师队伍的基本状态、本组潜在的教师专业发展资源进行分析，制定组内教师专业发展总体规划，并鼓励教师个人对自己的专业状态进行分析，制定个人的三年专业发展规划。
以规划实施效果的反思和评价为保障
反思与评价是确保教研组在有序健康的轨道上运行的手段。我们在反思、评价中提出“三个一”策略，即每月进行一次教研组工作汇报，每学期组织一次教研组文化创建进程的答辩，每年开展一次教研组文化的考核。通过这“三个一”的策略，促使各项目组不断对自己的创建工作进行诊断、评价与调整，便于管理组提炼文化创建的成果，总体协调各项目组的创建进展。
与此同时，我们还制订了基于“规范性指标和发展性指标”的教研组文化创建的考核方案，从发展规划、日常研究活动、经费使用、月报交流、论证、答辩、研究进展几个维度进行规范性考核评价，从自我诊断、教师发展状况两个维度进行发展性考核评价。
（作者单位系江苏省无锡市扬名中心小学）
