因为工作的重要程度不等，可以把中层区分为不同的层级，但在设定他们之间的汇报关系时，却不可囿于级别高低。从副校级干部到中层副职统称为学校的中层，其薪酬可以有职级区分，其汇报关系却应该按照有利于资源流向教育教学一线的逻辑设定。在特定的管理领域里，谁听谁指挥，谁向谁汇报，简单而清晰。只要没有汇报关系的就不应该按级别决定指挥关系。这样的服务关系建立起来后，可以避免行政权力的膨胀和尴尬。
（北京第一实验学校校长 李希贵）
有些教师，工作了三五年就有很大的成长和进步，相反有些教师工作了一辈子仍然没有什么明显的进步。之所以会有这样显著的差异，除了自身起点、个人潜质方面的原因，更重要的因素在于是否善于反思。一个教师，只有不断反思才能从实践中不断总结经验，再反过来促进教学水平的提升，让自己的职业生涯形成螺旋式上升结构，也只有不断反思、提炼，才能形成自己的风格，成长为名师。
（清华大学附属中学校长 王殿军）
学校里的很多事务只是具有表面性的压力，我们的工作重点应该是研究问题背后的问题。不必对每一个问题、每一种刺激都立刻作出反应。我们可以后退一步，把一些零碎的信息综合起来形成一个整体的、关于这个事情的画面，那样我们将看得更清楚、更全面。我们要全面地看待问题，系统地思考问题的解决方案，避免碎片化决策。
（青岛中学校长 汪正贵）
对许多管理者而言，计划只是一个纸面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照，而在管理过程中用计划管理工作的人并不多。计划是为实现目标而寻找资源的一系列行动。计划管理要解决的问题不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理就是要实现目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容。
（北京大学国家发展研究院教授 陈春花）
组织发展越快，管理覆盖就越不足，短期的漏洞也会越多，就越不敢向下授权。因为授权多了，漏洞可能越捅越大，“跑冒滴漏”就会越严重。因此，向下授权要做好监管，保证业务和数据的真实性，保证决策的科学性。我们不是为了监管而监管，而是为了千军万马上战场内外合规、多打粮食。
（摘编自《激活组织——华为奋进的密码》一书）
