学校治理是学校内多元利益主体围绕共同的目标协调与互动的过程。学校治理的目标是实现高质量特色发展。北京市古城中学在治理过程中，根据学校实际采取重整组织结构的方式，走出了一条特色发展之路。
改良“大走班”的组织方式，学校治理“稳”起来
前几年，学校实行大走班的学习组织方式，将学生上课的教室称为教师工作室。不同学科工作室位置不同、楼层不同，甚至不在同一栋教学楼。
学校所有语文教师的工作室在教学楼三楼，上语文课时，学生走班到三楼去上课，上数学课时，学生又到二层数学教师工作室去上课，学生每节课都要跨楼层甚至跨不同的教学楼，每个班级没有固定的学习场所。
这种走班上课的学习组织方式，在当时对学校发展起到了积极作用。当然，随着时间的推移也出现了一些弊端：学生迟到现象较多，没有归属感；学校空间有限，往往是两个同学科教师共用一个工作室，使得各教研组教师的课排得比较分散，很难找出集体教研的时间。
后来，学校征求大家的意见后，改变了大走班的组织方式，采取“固定+走班”的模式，年级、班级总体固定，一个年级固定在一个楼层，根据课程需要实施“小走班”，这样既满足了学生走班上课的需要，又使得师生的心能稳定下来。
重构学校治理职能体系，治理路径“明”起来
学校治理要服务于学生全面发展，服务于学生核心素养的培育。我们结合实际情况重构了学校组织机构，创设了3级治理组织体系。
首先，学校整合德育处、学籍管理处、校医处、宿管中心、学生心理中心等部门，成立了学生发展中心。凡是与学生相关的事宜，全部由学生发展中心负责，是学校最核心的部门。学生发展中心总体设计学生的课程体系，建立特色课程群，组织学生参与各社团活动，促进学生全面发展。
其次，学校成立了教师发展中心，总体负责学校教师专业发展和科研工作，以“三青”（青萍、青蓝、青云）项目为依托，针对不同教师群体制订分层培养计划，搭建教师专业发展平台。
再次，学校其他部门成为外围保障部门，学校重新梳理了教务处、总务处、办公室、信息处等部门的职能，各个部门相互支持，助力师生发展。
重构学校组织体系后，我们厘清了各部门的职能和边界，各部门职能不再交叉，省了很多不必要的麻烦，治理路径逐渐清晰明确。
建构党建引领学校发展机制，治理效能“强”起来
学校通过党支部、校长联席办公会对学校管理及教育教学相关工作进行决策和部署。在党支部引导下，学校重新修订岗位职责，合理安排年度工作，做好各部门规章总结提升和干部培养考核。学校会专门对干部进行系列培训。在干部管理能力培养中采用PDCA（Plan计划，Do执行，Check检查，Action纠正）全流程闭环体验管理训练，利用真实的情境，在准实践中培养干部的治理能力。例如学校申请北京市“1+3试验项目”（8年级部分学生直升本部高中）时，采用PDCA的训练模式，就学生4年培养方向确定、特色课程设置、试验效果评估，要求每位年轻干部进行全流程思考，在党支部、校长联席办公会上进行交流研讨。最终，由此产生的卓越工程师实验班成为学校的新品牌，为学校发展注入了新活力。这种基于真实情境的培养方式，让年轻干部做到心中有全局、手中有策略、治理有效能。
通过两年多的实践，学校治理有了新的收获：学校正高级教师、特级教师、区级以上骨干教师达到19人，约占一线教学人员总数的20%，丰富多元的课程体系设置，西班牙语实验班和卓越工程师实验班等特色班的建设，让学生实现了全面又有特长的发展，学校初步建设成为北京市石景山区有特色的优质学校。
（作者系北京市古城中学校长）
