教育管理作为一种专业管理，其核心直指教育质量、教育品质的提升。无论是教育行政部门、学校还是一个班级的教师团队，首先要把自己打造成专家型团队，才能更好地履行教育管理的职责。
所谓的专家，指的是具备专业技能并依赖此类技能为生、在工作领域有不可或缺作用的人。专家可以给人们带来信任感。信任是工作能够顺利开展的基础，有了信任的环境，团队成员之间才能够敞开心扉，就大家共同关心的问题进行研究和探索，也才能够奉献出各自的真知灼见。有了相互信任的环境，才会有各种不同观点之间的碰撞。
专家可以引领前进的方向。学校制订三年发展规划，在开始实施之前，总是希望教育部门领导、相关专家能够进行论证、帮助把脉，看这一规划是否符合教育改革的总体要求，是否与学校的实际相吻合。这本身就是引领的过程。教育部门制订区域发展远景，更需要专家论证。
以上海市虹口区为例，区教育局从三个方面着手，加强区域层面的专家型团队建设：
第一，立足岗位实践，让自己成为一个专家。
区教育局的每个成员都有较为明确的分工，考虑个体专业及实践基础。同时，区教育局赋予每一个分管局长相应的专业自主权，可以在自己所管辖的范围内自主决定相关事项。这就需要每一个成员坚持不懈地在自己的专业发展方向上投入时间和精力，将自己发展成为行业专家。组织上多搭建一些平台、多给予政策和制度方面的支撑固然重要，但更加重要的是自身的文化自觉。如果自身有发展的内在需求，事情就会好办很多。为此，虹口区教育局搭建了许多平台，如组织读书活动、针对自身教育管理实际的专题研讨、邀请名家开展教育管理指导等，不断激发每个成员的文化自觉。
第二，增强团队意识，营造协作共进的氛围。
几个专家组合在一起，是否就能成为一个团队呢？未必！一个专家型教育团队最为鲜明的标志，是具有共同的愿景。在确定区域教育的发展方向、制订区域教育年度工作重点时，区教育局总是先将有关的议题在分管领导和科室层面进行讨论并提出意见和建议，然后召开系列专题研讨会，逐渐达成共识。在这个过程中，各成员既充分表达了自己的意愿，又看到了他人的长处。最终，在充分征求意见的基础上达成的共同愿景，将区教育局的全体成员紧紧地连在一起，淡化了个体之间的利益冲突，形成了巨大的凝聚力。
制订区域教育发展规划时如此，落实具体工作时也如此。在工作中，如果每个人都将自己看作是一个专家，具有不容置疑的权威性，其实是很危险的。专家是有局限性的，如果这项任务正好符合你的特长，那就要多用些心力；如果这项任务不是你的特长，你就要谨慎用力。有的时候，不用力比用力好，少用力比多用力好。作为专家型教育团队中的一员，最重要的是要学会恰当地用力，以保持工作整体的平衡。
第三，善于利用资源，搭设登高望远的阶梯。
建设专家型教育团队，自身的努力非常关键，更高层面的专家引领也很重要。虹口区教育局聘请了在上海基础教育领域有影响力的十多位专家组成智囊团，定期向他们汇报虹口教育的思考和实践，请他们给予点拨和指导。区教育局还聘请了一批在全市有影响力的特级校长、特级教师组成“专家顾问团”，带教全区的骨干校长、骨干教师……实践证明，这些工作收到了很好的成效，有力地促进了专家型教育团队的形成。
