探寻·校长领导力之队伍引领力④
主持人
叶翠微，浙江省杭州第二中学校长，浙江省功勋教师，浙江省教育学会副会长。
主持人语
“三招”引领新风
教育的现代发展正面临着史无前例的挑战。谁能化挑战为机遇，引领学校发展新风，谁就展示了一名校长必备的领导力。北京市中关村第三小学刘可钦校长用了“三招”，剑锋所指，风生水起。
第一招，重建教育组织。推出了“三室一厅”的班组群和“四群合一”的校中校，两个全新的教育组织结构，决定了学校新的育人追求。由此，一个旨在“让学习生活化，让生活真发生”的教育生态就诞生了，岂不善哉！
第二招，建构矩阵架构。把学校的管理线、教学线和保障线打通，用矩阵架构理论，将传统的职能型组织和项目型组织进行优势叠加，减少组织内耗，聚焦团队创造，让“认知惯性”“路径依赖”成“头脑风暴”“绩效归一”，岂不悠哉！
第三招，共享开放空间。把学校的存量资源递升成増量资源，使校园里的点点滴滴“生成生长”。用共享理念让校园展开了一幅“师生、生生、师师、家校”清明上河图，成就了一道现代学校最文明的风景，岂不美哉！
人们常说，“将你相信的事情变成现实”就是领导力。但是，将理想变成现实的不是校长一人之力，而是当一群人拥有了“领导力”之后的共同行动。这就需要在学校培育一种共同管理精神，使之成为学校文化的重要组成部分。在我校新校区，空间的设计是完全打开的，每一名师生在这里都是开放和自主的。而学校的供给侧改革也呼应这样的情景，将教师和学生组织变革融入空间变革，实现了解放教师教育力的目标。
开放单元组织 释放教师教育力
在新校区建设过程中，我校创造性地设计了“班组群”“校中校”等组织单元，超越了以“班级”为单位的单一组织形式，在大学校背景下，融入一个个“小家”的概念。
班组群是师生家庭式的生活学习基地。在班组群的空间中，将3间相连又互通的教室组合在一起，再加上同等大小的公共空间，组成一个“三室一厅”；教室之间可通过活动隔断板折叠或展开，根据学习内容和形式的需要，把2个或3个班级自由组合，为孩子共同学习提供多样的学习空间。
每个班组群有7位不同学科的教师。在这里，既有班级内学习，也有组群间学习；既有教师讲授，也有小组讨论、团队探究，更有跨龄学习；既有基于国家教材的学习，也有基于真实世界的项目学习。对孩子们来说，既有在班级空间中的生活，也有组群内的混龄生活；而教师既是班主任也是导师。这样，教师眼中有了更多的学生，每一名学生也受惠于更多的教师。
每4个班组群构成一个“校中校”，即学校中的“学校”，负责3个不同年级师生的学习生活。它为教师之间展开跨学科合作协同形成了一个组织形态。在这个体系中，通过双向选聘，由其主任完成对教师的聘用，同时主任还负责对日常教育教学管理的指挥以及对师生的评价。这样，学校90%以上的事情，几乎都在“校中校”中获得解决。
个体、小组、班级、班组群、校中校等，这些多层多元的学习组织形式，让学生拥有了多样且稳定的发展生态环境和更多的学习通道。同时，为教师创设了“寻找另一种可能”的空间和机会，让教师教育力在开放的单元组织中得到进一步释放。
构建矩阵架构 提升团队领导力
在变革微观组织的同时，学校也在变革中观决策体系，逐渐形成了规划指导评估系统、组织与实施系统的矩阵架构，共同承担学校的建设发展任务。其中一条线是职能部门，即课程部、学生部、教师部、校务部，承担学校的规划和引导、评估等工作，面向学校的每个校区。另一条线是“校中校”或级部。“校中校”在新校区由来自3个不同年级的12个班组成。在其他校区，每个单一年级形成一个“级部”。每个级部有16个教学班，承担学校日常教育教学的组织与实施、教师的选聘、评价以及日常教育教学的指挥。第三条线是由发展部、创客中心、文化传播中心以及校际和专业组织合作中心组成的众创基地，主要承担学校整体构架和师生创意落地工作。这三条线形成相互连接的矩阵式管理格局，彼此通过协商、合作，完成重要工作以及日常运行。
矩阵管理的结构要通过矩阵决策的方式来保障。学校的重大事情和重要项目，其承担部门或者责任人，都要与相关部门以及校外专业支持方进行充分沟通，在共同参与中形成执行方案。它遵循“研究调查、专业沟通、形成方案、落实执行、评价反馈”等5个环节，促进人与人以及部门间的联系，增进团队间的协同，将更多人的智慧融入其中，以确保方案的专业品质，避免管理断层。
在现代学校的运行方式上，严格坚持“三重一大”的决策程序和过程记录。有关我校发展的重大事项，我们也严格执行行政会、校务会和教代会的议事程序，坚持公开、公正、透明，用民主和科学的精神决策学校的重大事项。比如年度财务预算，需要教代会审议通过，方可执行。
我校从组织结构入手，构建矩阵管理的组织架构，通过多环节矩阵决策，提升管理团队的领导力，带动了一批有责任心、有担当、受欢迎的管理团队的成长。
共享开放空间 提升现代学校效能
我校为教师提供大量的多功能空间，作为日常教学之用。在对其管理上，我校采用自助服务、累计信用的办法。比如，使用者首先通过数字平台预约某个空间，将“事件、人、时间、地点、需要资源”上报；使用完后，还有一个重要的选项，就是“评价”，即对上一个使用者进行评价。同时，也接受下一个预约者的评价。信用累计高者，优先使用的可能性就大。
我校用每个楼层的“教师研修中心”，取代了传统意义上的分学科教师办公室。这里不再是每个人一小格的独立办公空间，而是敞开的公用办公或休闲座椅。同时，又划分出隐蔽空间，供教师私人储物或更换服饰。教师在这里学习、交流，就像置身在一个小型社区，更容易建立信任关系，共享彼此的资源。
在每个班组群空间，有独立的卫生间，供师生使用。在这里，由跨年级的学生分组值日。我校的中央图书馆，也为师生自助查询、自助借还书等提供了相应的技术支持。当图书馆藏书空间有限时，我们就通过“图书漂流箱”向各个教室推送，让“静”的图书馆“动”起来。
好的管理不是静等，而是推送；不是单纯提供服务，而是共同管理。所有这些，不在于节省了几个人力，更重要的是培育了师生一种文明素养——“不给他人添麻烦”“做举手之劳的事”。在学校生活，也是学习成为一个有教养的人的过程。
教师教育力决定着教育的效能。我校在校园空间变革中实现教育组织变革，在组织变革中实现教育治理变革，从而在变革中使教师教育力得到更大解放，大大提升了现代学校教育效能。
（作者：刘可钦,系北京市中关村第三小学校长）
