■朱志春 崔小春
事件：
某校为加强管理，出台了分线分块的“捆绑式”考核细则：教学一条线，由分管教学的副校长负责，按低、中、高三个级部由教导处的主任分块管理；后勤一条线，由分管后勤的副校长负责，按食堂、宿舍等由总务处的主任分块包干，一荣俱荣，一损俱损。比如，中级部参加上级组织的某项竞赛获奖，中级部的教师以及分管中级部的主任，都会受到学校表彰。食堂出了问题，食堂的全体工作人员以及分管食堂的总务主任，都要承担相应的责任，与考核挂钩。
有一天，校长在巡视时发现，三年级的张老师迟到了4分钟，校长把巡视情况和分管教学的副校长作了交换。按照考核细则，教师迟堂是要受重罚的。在月末的考核中，张老师的月考核津贴被扣了10元钱，由于“捆绑考核”制，分管中级部的李主任也被扣了5元钱。
当张老师了解了扣钱的原因后，心里很不服气，更主要的是感到对不起李主任，她找到分管教学的副校长说明原因，她那天肚子不舒服，迟堂是因为上厕所去了，她认为学校这样做不合情理，扣自己的钱她也不想多作解释，但不应该扣李主任的钱。副校长也没办法，因为这是校长亲眼看到的，更何况考核细则上写得明明白白，如果只扣张老师的钱，不扣李主任的钱，考核细则就成了一纸空文了，那以后还怎么操作？两个人争执了起来，闹得不欢而散。张老师说学校的领导蛮不讲理，不近人情，不关心教职工，很多教师都赞同张老师的话，一下子，校领导和群众的关系变得紧张起来。
李主任心里也不舒服，那天，他也有课，他根本不知道当时的情况，到月末考核时，才发现自己因为这件事被扣了钱，5元钱是小事，关键是这口气有点咽不下去：自己工作兢兢业业，又没犯错误，凭什么处罚我？“捆绑式”考核，那副校长、校长也是教师的领导，为什么不扣他们的钱？他怎么也想不通，把自己的苦恼与其他中层干部一交换，大家都觉得不公平，认为学校不把自己当人看，校级领导与中层干部之间的关系也变得微妙起来。
学校的各项工作一下子陷入了僵局。
分析：
学校管理是一门很深的学问，管理重心下移，是学校管理发展的必然趋势，学校管理者在摸索的过程中，要周密考虑，巧妙设置，刚性规定，人性操作，管理才会出效益。
管理重心下移，权责也要随之下移。扁平化管理的核心是管理重心下移。案例中的学校，以级部为单位实施分块考核，很好地体现了扁平化管理的理念，但在具体实施的过程中，又令人遗憾地抽掉了扁平化管理“权责一体”的“筋”。比如，对于张老师迟堂的考核，应该交给李主任处理，而不是由校长或分管教学的副校长说了算。由于李主任只有责没有权，他是在一种被动状态下工作，稍有不公允的地方，不满情绪就会自然流露出来。面对结果，他会不自觉地把自己应负的“责”分解，向上一级领导身上推。如果有权有责，当自己的“一亩三分地”出现因工作责任心而造成的工作上的疏漏，李主任产生的是对不起学校、对不起领导的愧疚之心，工作反而会更加认真。只有责没有权的管理重心下移，是被动式的分层逐级管理的翻版，是有形无神的扁平化管理，效果自然好不到哪儿去。
宏观调控、监督是校长管理的重心。管理重心下移，是把校长、副校长从具体的事务中解放出来，腾出更多的时间考虑大事。校长、副校长应该出思想、谋方向，在学校管理链中，应处于观察员、监督员、指挥员的层级，而不是战斗员。如果案例中的校长发现张老师迟堂后，不是找副校长商量扣张老师、李主任多少钱，而是等课后向李主任交换自己巡视时所发现的情况。我想，李主任的第一反应应该是很不好意思，他肯定会马上找到张老师了解情况，然后再向校长汇报事情的来龙去脉。这样的话，干群之间怎么会对立呢？学校管理最怕的就是“越位”、“错位”，如果不把关系理顺，管理就如一团乱麻。
管理的目的不是惩罚人而是发展人。以处罚收尾的管理，是失败的管理。优秀的管理者会借管理的平台培养人、发展人、凝聚人。案例中的校长，如果把张老师迟到这件事，交给李主任去处理，并在了解情况之后，巧妙地点拨一下李主任，让他关心一下这位生病的老同志。校长如能在其后的例会上再把李主任关心老同志的做法好好表扬一番，既可以树立了李主任的形象，又可以让其他中层干部受到启发，岂不是一举数得？管理是一门科学，也是一门艺术，经营有方，效益是明显的，希望每个管理者都能成为行家里手。
（作者单位：江苏省东台市实验小学）
