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要让一个组织达到理想的状态，就需要让组织里的每一个人、每一个小团队都有能量、能力，一起去实现变革。当下，学校变革势在必行，赋能也成为推动学校变革的必然选择。
分权，把权力尽量给出去
组织本应是通过相互协调来更好地掌握信息，做出决策。随着组织的扩大，如若由于管理者个人因素或组织沟通机制出现问题，造成管理者很难听到或者容纳不同意见，决策就有了风险。学校里，校长就是这个风险的承担者。要避免这种风险，就要分权。
学校不是校长个人或管理团队的，必须有更加多样化的权力主体来决定学校的各项发展。如党组织把握学校发展方向，推动学校健康发展；教代会负责学校章程、制度建设和重大政策的确立，包括学校各种人事和薪酬的分配方案等一系列与学校发展和教师工作紧密相关的事务；校务委员会具有行政权；学术委员会负责教师职称评聘以及各种评优推先等；学代会、家代会将学生和家长纳入到学校重大事项的决策中——这样一个多元主体的参与负责机制，大大降低了校长个人对学校发展的影响，同时也促进了组织内部的相互协调与制约。以北京十一学校为例，在我们的行政分权中，人事聘任权是双向选择的聘任，聘任方案由教代会无计名投票通过，而确定各个年级部门的编制、审议干部人选则是校务委员会的权力。再如教学和课程的权力链也是切分的：课程规划是以校长为代表的校务委员会负责，学科主任负责学科教改的方向，每门课程由首席教师负责课程开发，教研组长负责课堂教学质量，年级主任负责质量管理。
分权过程应坚持一个原则，那就是责任、权力和利益要等边。这三个要素要放在一起设计，系统思考，确保责任明确、均衡，并且是聚焦核心工作的。既然是要分权，那么权力能给出去的就要尽量给出去，包括人事、预算、评价资源的分配和自由等方面；利益包括物质利益、精神鼓励、学术地位等，如一个教研组长，当我们整体考虑他应该承担的责任和应该享有的权力和利益时，才能推动他的工作更有质量。而分权之后，校长于学校的重要性毫无疑问地大大降低了，然而另外一种学校生态出现了，那就是学校里的每个人都能够围绕学校目标和愿景，在各自的小组织里发挥价值，这是一个组织的理想状态。
愿景：形成合力谋学校发展
想要做成一件事，如果得不到参与各方的认同，目标难以达成，即使成功了也不会持久。学校在确定一个变革愿景的时候，一定要把组织愿景和个人目标放在一起，找到交叉点和推动点。十一学校在推进育人模式变革中，就充分考虑了这两者的结合。我们希望我们的变革能够适应国家和社会的未来发展需要，为民族、时代的发展培育人才，同时又能发挥每一个人不同的潜能，来履行不同的社会责任。但是对于身处这样一场变革中的教师来说，他们能达成个人目标吗？如果仅仅是按照学校的组织目标去落实，而没有教师个人目标的内发力推动，这种变革能成功吗？正是从这些方面考虑，十一学校一直帮助教师挖掘个人目标与国家、学校愿景实现的关系。正是在这样的挖掘和学校方方面面的调整中，全员变革的积极性被调动起来，在实现一个个愿景中找到了教育的本质。教师们开始重新认识自己的角色，感受工作的价值，找到职业尊严，一种新型的师生关系也建立起来。这种组织愿景和个人目标的结合对于学校形成合力谋发展是非常重要的。
技能：送给教师“三把尺子”
在学校变革路径和方法没有清晰前，我们需要帮助教师储备更多技能。在变革过程中，我们则必须提前与教师沟通变革的路径。然而，我们的改革是不是沿着正确的方向，是不是必须得坚持，有三把尺子可以衡量——
第一把尺子：你要做的这件事是目标还是方式？教育首先是关系式，你不爱你的学生，或者学生本就不喜欢你，你的教育还没有开始实际就已经结束了。所以，润滑关系始终是学校的重要目标。做好这一点，就需要教师实际认同师生关系之于教育教学的重要性，同时以实际行动参与到学生的活动中去，在走近中建立起信任和爱的互动关系。
第二把尺子：为了学校还是为了学生？四年前，十一学校有四位同学在全国物理竞赛中进了决赛，而且都是有把握获得金牌的，但是其中三位同学因已被名牌大学录取、有提前学习大学课程的想法而拒绝参加竞赛。这时就有声音质疑他们“为什么不为学校争光”？而学校最后同意了他们弃赛，参赛的那个学生最后拿回了一枚金牌，这四位学生后来都进入了我国知名学府继续学习物理相关的专业。试想，如果当时非要让他们重复训练，连续刷一年题，他们就有可能对物理产生厌倦了。举这个例子是想说，当我们在考虑问题的时候，到底为了学生还是为了学校？因为大多数时候二者是不统一的，在选切入点的时候，既要考虑学校层面的需求，也要充分考虑个体利益，关注个体生命的成长。
第三把尺子：是为了方便教还是为了学？初中每一个学生一套寒假作业，一个老师看几十套作业，还要结合每一套作业跟学生一一交流，不方便教是肯定的，但是却确实是为了学、能够学。
成长：吸引更多人参与并推动变革
在变革过程中，因原有的空间很难突破，一般来说我们会组建第三空间，以脱离原来的传统思维模式和行为方法，这是变革的重要策略。但是在这个第三空间里面，作为学校关键领导者的校长必须让变革成员直接看到个人利益需求的满足和个人的生命成长。这种利益有点状的、系统的，有物质的、精神的，让他们在短时间内有获得感，是推动变革的重要策略。此外，要想不断往前推动，就必须持续传播这种正向的能量和经验，这样才会聚少成多，有越来越多的人参与并推动变革。
改革是一件非常困难的事情，学校改革也是如此。大多数教师都曾经历过一两次对学校改革的失望，所以想要教师们一呼百应地拥护一种新的改革想法是愚蠢的。在这种情况下，想要推动学校变革就更要讲究策略。要鼓励先进，允许他们通过不断尝试获得成功；也要允许落后，给予他们更多的时间想明白、理清楚然后迈步子。我想，如果我们能持续研究校长变革领导力和学校变革的问题，我们的学校在教育现代化征程上会取得更多让我们意想不到的成功。
（作者系北京十一学校校长。本文是其在教育科学出版社主办的“学校变革，我们一起来！——首届校长变革领导力论坛”上的发言）
