随着学校规模的扩大，以年级部为主的新型学校内部管理机构得到普遍推广应用。在中小学管理中，年级部和教导处、政教处、后勤处、办公室等职能处室都扮演着重要的角色，二者各有侧重、各司其职，既相互联系又相互区别，工作中不免存在矛盾与冲突。
目前，年级部与职能处室的矛盾主要表现在两个方面。一是“新瓶装旧酒”。一些学校虽设置年级部，但受传统管理定式影响，年级部功能闲置，职能处室忙到焦头烂额，不得其所，工作没有突破，效率难以提升。二是“按下葫芦浮起瓢”。一些学校强化年级部职能，提升年级部地位，职能处室职能却被弱化，工作缺位，无所事事，结果顾此失彼。
如何解决年级部与各职能处室层级过多、职责不清、政出多门等突出问题，不使前者成摆设，或后者被架空，进而双方工作互补，形成最大合力？学校管理者需采取以下举措，协调好年级部与职能处室的关系。
梳理学校质量再造流程。任何学校都有自身质量再造流程，即学校如何实现高质量育人、高水平升学考试。主要包括：优质生源遴选流程、课程研发流程、学生管理流程、校本研修流程、质量分析流程、文化建设流程、奖惩管理流程、家校合作流程等。学校管理者通过对这些流程的梳理，可以明确实现这些流程需要开展哪些具体工作。
梳理年级部与职能处室职能。学校管理者在梳理质量再造流程后，可按照“可以做、应该做、必须做”将职能进行汇总、梳理、分析、合并，进而结合学校组织架构，将这些职能归属到相应部门，建立起清晰、无交叉、无重复、无缝隙的部门职能网络。如，年级部管理权：对本级部的教师、学生具有完全的管理职责；年级部人事权：对备课组组长、班主任的推荐权，对教师的聘用权；年级部财务权：制定年级部预算，在学校监督下合理支出。
梳理年级部与职能处室岗位任务。职能界定后，学校管理者就可以梳理部门内每个岗位的岗位职责及工作任务。由于年级部与职能处室职能仍相对抽象，难以有效指导每个岗位的具体工作，因此学校还需针对每项职能明确每个岗位在职能实施过程中的具体工作任务。职能处室主要负责期中、期末考试、运动会、科技节、社团活动、师德师风、跨学科、跨级部教研、学校家长委员会等大型活动的统一安排部署。年级部主要负责德育、班级管理、文化设施建设与学风塑造、学生日常行为规范、学科教师发展规划、学生人生规划、考试成绩分析、安全、年级部家长委员会、年级部财产等涉及教师和学生个体管理工作的组织实施。
建立操作性的工作业务流程。建立工作业务流程，需针对每一项具体任务的实施，明确具体要流经的岗位以及每一个岗位在相应流程中的具体行动。首先，应将现行的“校长―中层―年级组”三级组织框架，调整为“校长―各处室+级部”的两级组织框架。其次，注重职能处室“统”的指导作用。教导处工作程序为教导处—教研组长—教师，政教处工作程序为政教处—班主任—学生。再其次，注重年级部“分”的执行作用，年级部教学工作程序为年级部—备课组长—教师，年级部学生工作程序为年级部—班主任—学生。在此架构中，需发挥年级组长的双重角色功能，使之成为各处室与年级之间上传下达的沟通纽带。
构建学校内部管理信息平台。在学校管理中，如何防止职能处室对年级部工作的干预，同时防止年级部权力膨胀成为学校中的“独立王国”？这就需要利用现代化的管理技术和资源，建立信息化管理平台，便于学校管理者及时掌控学校情况，注重统筹兼顾，全面调控，随时自省纠偏,保驾护航。平台内容主要包括：处室与年级部的三年发展规划、年级部与处室工作职责、各年级之间的关系协调、全校教育教学质量监测、校园文化建设及监督评价机制等。
各项举措有序递进，环环相扣，可有效解决学校内“职能交叉、忙闲不均”的管理问题。
学校规模决定结构，结构决定效能。权变理论认为，学校管理效果的好坏取决于三个维度上的条件：领导者与被领导者的关系、任务结构以及职位权力。年级部与职能处室是学校内部管理中相互配合的两驾马车，在运行中需要强大的合力和共同的目标，才能够形成学校由外向内负责，而不是由下向上负责的管理结构。
（作者依次系教育部中小学校长和幼儿园园长国家级培训项目管理办公室副主任与常务副主任）
