“崇尚自由，更需要我们人人有担当”，这是我喜欢的一句话，也是我愿意与孩子们分享的话题。我对他们说：如果你成为科学家，就承担着人类科学进步的责任；如果你成为医生，就应该有救死扶伤的担当；如果你成为教师，就应该像你的老师那样，教书育人、学而不厌、诲人不倦……是什么让我对学生愿意做一番这样关于“价值”内容的讲话？这是基于我对“校长”这一角色的认识。
校长之于一所学校而言，是管理者、教育者、领导者。因为，学校是一个组织，校长首先应是管理者；学校又是一个特殊的社会组织，校长还应是教育者；而综合上述两点进一步思考，校长必须是一个“领导者”，而且是一个“价值的领导者”。
“我是校长，都听我说！”
4年前，在一次管理团队的会议中，我针对学校已经开设多年的经典诵读、合唱等校本课程，向大家提出了一些反思性问题：每一门校本课程的开设有没有整体的规划？课程目标明确吗？有没有课程评价？阶段性教学效果如何评估？课时目标确立了吗？
这些基于课程顶层设计的问题提出后，学校的教学管理团队对开设校本课程的规范首次有了全面的关注和思考。以前，学校的校本课程只是为开设而开设，对于为什么要开设、怎么开设、意义何在没有思考，实施起来比较随意、零散、无序；学校层面对校本课程的教学目标、教学内容、学生学习的程度等都没有明确的指导与管理，存在相当大的问题。
基于对现状的反思，我明确提出了必须规范、改进学校原有的校本课程，对所有校本课程进行修订和完善。我们不仅要关注校本课程开发的规范，更要关注课程到底为谁设计？于是，学校成立了课程论证委员会，组成人员有高校专家、教学管理人员、课程开发教师、班主任、学科教师、研学基地代表、家长、学生和媒体代表，大家充分发表意见，从不同视角探讨校本课程开发的科学性、适切性。
在此过程中，我给自己的定位是“领路人”。校长作为学校的负责人，在组织、协调、控制中实现办学目标。“校长是学校的设计师，具有改革地位；校长是学校的科研带头人，具有学术地位”。作为校长，我总是走在前面，说要求、提问题，然后大家做，努力地牵着大家改进、前进，以图实现自己的设想与目标，在此过程中，团队成员的“执行力”是我最为关注的。不过，在实际工作中我却发现，虽然每一次的工作任务大家都完成得很好，但是教师们参与讨论少、思考少，期间并不理解每一项工作的真正意义，每个人就像一部机器，在执行着每一项指令，主观能动性也就无从谈起，成事的同时并没有“成人”。
“我是校长，大家一起来！”
3年前，学校在管理、课程、课堂、教师等方面存在一系列问题，都摆在我面前。震惊之余，我静下心来不断思考和叩问：培养什么人？怎样培养？我们应该成为什么人？围绕以上主题，学校构建了以“博雅教育”为核心的整体办学体系，将学校的核心价值观确定为“博雅精神，儿童世界”。
随后，我和教师们一起不断思考“博雅教育”的内涵与外延，开始尝试“协商管理”，即采用合理的协商策略，在参与和对话中，协调学校所有成员达到管理目的。构建多种协商管理方式，以期实现成员间横向与纵向的有效协商。学校重要的工作举措不再由校长一人决定，而是通过协商确立。
在实践中，我们逐渐认识到，教育的目的是人的发展，是为了追求人的完满和幸福。在教育中，人永远是处在核心的位置，绝不能因为考试、竞争而本末倒置。学校因儿童而存在，必须树立“儿童主体”的观念；学校为了儿童而存在，应该为了儿童而行事，真正让学生拥有快乐的童年和幸福的人生。
在此过程中，我给自己的定位是“同行者”。我觉得，校长要能够充分运用协商管理的理念，让团队成员在对话和沟通中寻找到自身的意义与价值，进而实现学校的办学目标。在传统的学校管理中，管理方针的制定、管理方法的选择和应用、管理过程的监控与调整、对教师的考核与评价等诸多环节，教师要么是缺席者，要么是命令的执行者。总之，教师在整个管理过程中很少有发言权，因而教师与管理者之间似乎存在一条不可逾越的鸿沟，管理的效果因此大打折扣。
协商管理要求在学校管理过程中，教师应该是现场的参与者，教师对管理享有知情权与发言权。管理不再是管理者的单方行为，而是管理者与教师共同参与、对话、协调与改进的行为。协商的过程不仅实现了利益的聚集，而且在某种程度上实现了利益偏好的改变与转换。由此，参与管理决策的不同利益主体之间就有可能进行博弈，以求尽快达成共识。协商过程是一种参与过程，更是一种论辩过程。在学校中采取协商管理，将是深化、细化民主管理的过程，能够构建多种民主参与平台和机制，丰富民主参与形式。与此同时，校长也逐渐完成了角色的转变，走到了教师中间，成为学校管理团队中“平等的首席”。
“我是校长，看你们的了！”
随着认识的深入，我越来越意识到学校课程重统一忽略了差异性，重分科忽视了综合性。另外，学校新校区为小规模乡村学校，存在多学科兼课的现实情况。如何进行有针对性的课程改革，进行课程的整体设计，构建更符合每一个校区实际的“博雅课程”体系，形成自己的“学校课程”，逐渐提上研究日程。
作为校长，我首先通过听课、访谈、座谈、单独沟通等方式启发大家一起思考。同时组织教师们开展五类课程的典型课例研究。每次我作为“共同研究者”参与课例的研讨，与教师们进行相关课例教学内容的选择、教学过程的设计、试教讨论、修改、实践、再探讨。同时要求参与研讨的教师轮流执教每一轮的研讨课，让教师人人体验研课的过程，唤醒教师个体的课程意识，打破他们对原有课堂教学的认识。这些“点”上的实践引发了部分教师对课程改革的热情，他们开始主动学习相关理论，积极探索课程整合的有效策略，为学校开展综合课程开发奠定了基础。
教师们意识到学生学习的内容要符合儿童的年龄特征，要从儿童心理、生理发展的角度进行设计，要将有韵律的童谣、美丽的图片、动听的音乐、生动的绘本、好玩的活动、有趣的游戏等融入教材中，增强学生学习的体验、实践和参与。学校成立了“博雅课程研究院”，通过一段时间的努力，学校的综合课程顶层设计逐渐清晰，课程不再局限于教室，校园处处都是教学场所，每一个设施都可以成为教学资源。通过对教师的充分授权、给予自主权、发挥能动性，教师的积极性发挥出来了，校长只需要做好价值引领和组织保障。
作为学校的“领导者”，我对校长的角色又有了新的认识：校长是规划师+友好伙伴+专业导师+欣赏者。首先，校长作为一个“规划师”，要能够带领伙伴建立一个共同的组织目标和愿景，以此激励师生员工。同时，校长作为“规划师”，还有一项重要的职责是建立和完善学校的规章制度，保障组织结构的正常运行，关注管理流程的科学和有效，这是实现目标愿景的基础保障。
其次，校长作为教师的“友好伙伴”，要为教师提供情感上的支持和鼓励。教师的工作是情绪性劳动，教师对学校有认同感和亲近感时，才能对学校工作有真正而持久的投入。校长要鼓励教师参与决策，支持教师成长与创新，使教师感受到自己的存在与价值。再次，作为“专业导师”，校长要致力于课程改革和教学改革，校长要在课程与教学领导中为教师的教育教学提供具体的指导。校长要关心学生的学习和教师的教学，能走进课堂诊断教育问题，给教师提出具体的建议。
最后，校长作为“欣赏者”，要能够通过仪式、活动和对学校中人的“发现”与“欣赏”，不断界定、传播和加强学校的核心价值观。校长要能够通过自己的感召力和影响力，让学校中的每一个成员感觉到存在于一个有意义的共同体中，校长要倡导分布式领导，为教师赋权，发挥教师的主体作用，最终构建学校共同的价值观，以此引领学校成员的思想观念和行为方式，从而实现文化引领下的学校发展。
陈罡，安徽省特级教师。现任安徽省合肥市屯溪路小学校长，国培计划“领航班”首批学员。安徽省教育实验专业委员会副会长，安徽省小学校长研究会秘书长。曾获全国小学数学课堂教学评比一等奖。
