集团化办学后，史家小学变成史家集团，它不是史家小学的扩大化概念，而是一个新的有机整体。育人创新该如何去做？我们的核心战略是实施种子计划，但最重要的是培育孩子这颗种子。在小学阶段，我们让这颗种子尽可能具有生命能量、尽可能可持续发展，今后不管多少年都能在各种环境下生根发芽、开花结果，长成栋梁之才。所以，我们的工作就是本本分分、踏踏实实地培育好孩子这颗种子。
在这个过程中，我们遇到一个大问题：怎么管理教师？我们所做的是尊重教师、尊重教师对教育的热爱和自觉，提倡做领袖型教师，唤醒一大批可以成为教师领袖的“沉睡的巨人”，让他们成为改革的排头兵。同时，通过教师赋权、强化教师的专业影响力和学术领导力，确保各项改革在集团各校区顺利推进。
校长往往被称为英雄式人物，其实校长真不是英雄，而是要成为英雄的制造者。因此，发现和培育教师领袖，赋权于教师，应该成为校长的首要任务。我们具体是这样做的：
赋予教师专业发展的空间。我们将史家集团各级骨干教师以及在某一领域有较高专业影响力的教师视作学校的教师领袖，集团为其搭建各级各类专业成长舞台，比如创设刊物、书籍等学术发表平台，不断扩大其专业影响力。
赋予教师专业自主权。集团共有20多个名师工作室，同时对各工作室提供政策与资金保障，充分发挥领袖教师的引领作用。这些领袖教师拥有许多自主权，在外部赋予权力的基础上，重要的是用一种职业自觉的态度，突破原有的工作经验限制，在反思自我与突破中获得专业自主发展。
赋予教师专业决策权。充分重视教师的专业判断力，对有关教育、教师发展、课程建设、学业评价等方面的专业事务，由教师进行专业决策、自主管理，避免行政权力包办。
目前，我们正筹划成立教师专业发展共同体，建立史家学院，为更多的教师进行系统性培训。
另外就是增能，为教师注入新的动力源。为此，我们组织开展多种培训，包括脱产培训，同时为每个工作室的名师配一名5年工作经验以下的青年助手，使整个集团的教师在专业成长中互为领袖、互为追随者。
同时，学校与国家博物馆进行战略合作，为全体教师开展人文培训；邀请名人进校园，主题为“从成功中反思成长的核心要素”，带领教师职业化思考问题；开设家庭教育指导师专题培训，等等。一系列培训项目的推进，逐渐使教师能够以研究者的角色进入课堂教学实践，对自己的教育行为加以审视、反思、研究、改进，从而以一种更加专业、不可替代的身份参与到改革中，进而获得专业身份认同与集团身份认同。在这个过程中，我们还开设了许多课程，尽可能呈现特色化和职业化，让教师在变革的过程中获得发展空间，在发展中汲取能量，由教育综合改革的被动执行者向主动变革者转变。
