每天与专家校长“如影随形”，参与基地学校教科研管理，观察并记录专家校长的办学思想，10多天的“影子”校长培训，为那些来自西部偏远农村的中小学校长打开了一个怎样的世界？

  ■本报记者 柯进

　　2009年圣诞节当天，当孩子们戴着红色的圣诞帽，在校园里欢快地奔跑时，李毅正赶着与中关村第一小学校长刘畅商讨共享校园网内所有教学资源等细节。因为，第二天，李毅将终结作为刘畅“影子”的身份，还原真身，返回自己领导的学校——四川省广元市南鹰小学。

  过去10多天，李毅感觉自己瘦了，但与10多天前相比，心里踏实了许多——办学过程中一些长期纠结心头的困惑，如今不仅找到了答案，而且为自己的办学实践找到了一面镜子。

  10多天的教育部“影子”校长培训，究竟给李毅和像他一样远道而来的校长们带去了什么？跳出自己所在的学校，他们在中关村第一小学这面镜子里看到了怎样的世界？

  一份改了两次的课表

  2009年12月7日，刘畅接到一个特殊任务——中关村第一小学将作为教育部“影子”校长培训项目的基地学校，同时她本人将作为专家校长，为西部农村地区中小学培训骨干校长。10天的驻校培训期间，来自西部的中小学校长将变身为刘畅的“影子”，在真实的学校教学管理环境中，细致观察刘畅的日常领导与管理行为以及处理复杂问题的方法。

  由于长期治理学校，刘畅非常清楚，即将到来的这些校长虽然都有了一些办学经验和实践，但和她一样，在办学过程中也会遇到许多困惑。如果培训只是将这些校长集中起来，听几堂专家授课，或把校长们直接安排到年级组或分校，也许并不能解决各自的实际问题。况且，能入选培训的校长，一般都来自所在地区办学基础较好的学校，他们都分别承担着创办本地区未来“样板学校”的重任。

  这些校长究竟有哪些困惑？基地学校到底能给参训校长们提供什么？什么样的方式，才能帮助他们解决纠结于心的办学困惑，使他们不虚此行？接到任务后，一连串的问号在刘畅脑海里盘旋。

  第二天，刘畅依据中关村一小的惯例，为即将参训的校长设计了一份学习需求问卷，确保课程的针对性，让校长们“带着问题来、带着思考去”。

  13日，参训校长从四面八方向北京会集。而北京的这一头，刘畅正在反复揣摩初步拟定的课程安排。一遍遍翻阅课程表，刘畅心里犯了嘀咕：每个校长都有各自特点和优势，而首批培训分到中关村第一小学的参训校长只有4位，这样一个为期10天的项目，培训地点也只有中关村第一小学一所学校，如何在有限的时间和空间里实现培训效益的最大化，如何带给西部校长更丰富的学习资源和学习体验？

  刘畅的思路渐渐从一个点拓展开来。首先，北京拥有全国最优质的教育资源，而海淀区又是北京优质教育资源最为集中的地区，有没有现存的资源可以整合？实际上，此前的中关村一小在北京市教委推动的“十百千万工程”中，早已与许多兄弟学校建立了“手拉手”的互助关系，而且还是海淀区中小学优秀校长培训的基地学校。于是，刘畅决定重新修改课表，将部分有特点的“手拉手”学校、海淀区准备参训的优秀校长，同时纳入此次“影子”校长培训，使来自不同地域、拥有丰富教育资源的校长聚集在一起，在共同参与、真实体验中交流分享，实现校长资源与智慧的增值。

  当天，新的课程表新鲜出炉。原本只有4个学员的“影子”校长培训班，学员人数扩充到15人。15日下午，中关村一小的会议室内，培训班在简短的欢迎仪式中开班。第一课直奔主题——确定研究专题，并依据专题分组。16位校长围坐一圈，对各自的学校进行了简单的介绍，并进一步阐述了各自工作中的问题和感兴趣的研究专题。

  由于如何促进教师专业化成长是大家关注的“交集”，刘畅增加了“说说我的教学故事”教师分享会。这样，参训校长不仅可进入中关村第一小学的教研组，参与教师们的日常教研活动，还能参与学校全员式的叙事研究分享活动，以现场体验教师专业化成长的具体实施过程。与此同时，培训过程还引入了一项创新举措——新增专家观察员程序，即学员们每次参加的活动都有专家点评，帮助参与教师和校长从更深层面理解教学活动、教育事件，从而使每项课程活动的收益最大化。就这样，一份10天的课程表历经反复修订，最终一锤定音。

  一些被遗忘的“小事”

  当天到会的14名学员的学习需求单逐一被写上黑板。班主任老师以合并同类项的方式，将大家关注的14个问题进行重组合并。结果，除了一位校长将此次学习的重心放在学生学业成绩评价外，教师专业化成长、学校特色发展及文化建设和学校发展规划等三个方面的策略，成了大家关注的焦点问题。其中，53.3%的校长将目光投向教师队伍的培养和提升，40%的校长选择了学校特色文化和品牌建设。

  虽然这些参训校长来自新疆、云南、广西、四川和北京5个不同省（区）市，但在他们递交上来的学习需求表上，教育最核心的对象——学生却被边缘化。对于黑板上的14条需求，刘畅看在眼里，最后向班主任老师作了一个非常隐晦的暗示：先按大家关注的3个专题分成3个小组，至于云南中考取消后，如何进行学生学业评价，作为此次培训的保留专题，在恰当时候开展专项研究。

  实际上，15位参训校长中，除个别校长外，大多数都是新任校长，他们都面临着同样的现实困惑：成为学校“掌门人”后，他们都希望在最短的时间内，使学校既能实现平稳过渡，又能在已有基础上迅速出成绩。

  四川省广元市南鹰小学虽有70年办学史，但1992年城市发展规模扩大后，学校由村小变成了一所城市学校。经历了10余年的高速发展，目前在校生达到3400多人、教师200余人，成了广元市规模最大的5所学校之一，也成了当地老百姓颇为认可的优质校。但过去10年，学校的主要精力是大规模招聘教师和发展校园硬件，缓解城区“学位”不足的矛盾。

  两年前，当李毅接任校长时，学校已进入了发展的平台期：师资队伍年龄断层严重，全校50岁以上的教师只有3位，30岁以下教师占总数的一半，教学骨干全部是35岁至45岁教师，尽快提升青年教师的业务素质，成了学校发展的生命线。同时，学校目前的班额很大，需要不断引进新教师。然而，在当地，真正能促进青年教师专业化成长的资源尤为短缺。现有的青年教师

  还没有成长起来，学校又将面临新教师的消化吸收，这让新校长李毅有些不知所措。

  “与过去不同，社会对学校教育的要求越来越高，而且在同一个地区内，校际之间的竞争已进入白热化，尤其是在当地有一定知名度的学校，竞争压力更大，哪个校长都害怕在自己任期内，丢掉学校过去积累起来的各种社会资源。否则，就成了学校的罪人。”李毅坦率地说，这次来，就是想从专家校长和基地学校这里，学到如何治理好学校、如何把学校办出特色、如何有效促进学校教师专业化成长等方面的成功经验，最终把自己的学校治理好、经营好。

  与李毅一样，北京市海淀区宏山小学校长姜文杰也有相似的困惑。只有620多名学生、45名教师的宏山小学，地处城乡接合部，是海淀区一所极其普通的小学。一年多前，走马上任宏山小学校长后，姜文杰不断思考着这样一个问题：在优质教育资源云集的海淀区，学校如何找准发展定位，如何办出特色？

  新老交替，是每所学校发展过程中都不可避免的自然法则。每一所学校都像是一个舞台，作为总导演，老校长一个个地退场，新校长一个个地粉墨登场。而舞台上所有剧目的大结局、潜台词，始终都应是学生的成长。但是，在这次以跨区域合作视野推动义务教育均衡发展的高规格校长培训中，学生成长的话题为何被教师专业化成长、学校特色发展等相对宏大的命题取代呢？

  姜文杰的坦率，似乎给出了一个寻找答案的空间。在谈及自己困惑的同时，他说：“不论出于责任、良心，还是政绩冲动，一个不能回避的事实是，几乎所有校长在任期间，都想干成一点事情。不同的是，干成的事情有大小区别而已。”

  其实，在学校教育中，什么是大事、什么是小事，每个校长都有不同的答案。“校长的经历不同、学校发展阶段不同，都可能使校长们得出不同的结论。但是，教育的原点还是学生的发展。因此，学校全部工作的核心，都是为了促进学生的成长。”刘畅说。

  那么，作为此次培训的专家校长，刘畅将如何既要回答“影子”校长们所关心的问题，又要让大家把各自关心的问题最终落脚于学生成长上？

  一次不同寻常的反思

  不预设话题的边界，不强行灌输自己的观点，只要求“影子”校长们“浸入式”地参与课程活动，“开放式”参与分享讨论，即“有输入必有输出”，此外每位校长必须记录培训日志、课堂观察日记，让他们用眼睛看、用心悟，是刘畅设计此次培训的出发点。

  10天的驻校生活里，不仅中关村一小3个校区的教学、管理窍门均向这15位“影子”校长全方位公开，有机会共享海淀学区内12所小学和1个劳技中心的资源，有机会走进中学的优质教育学校……这种宽松开放的研修环境，让每位站在刘畅背后的“影子”校长，都看到了许多过去外出参观、考察所接触不到的东西。

  12月25日是“影子”校长培训的最后一天，在总结会上，来自云南省的丁恒良以“校长是什么”为题，回顾了自己10多天的所见所思所感，又一改基层校长们“一俊遮百丑”的通行做法，对自己过去的治校理念进行了一次深刻检讨：“校长不是手拿鞭子的人，而是走在队伍最前面那个举旗子的人。这些年，学校发展很快，并在本地具有了一定的知名度，于是，我就以为自己很了不起，结果在学校管理中，总以老大自居，我定下来的规矩、事情，不能轻易改变，缺乏与教师之间的沟通交流。但是，这次离开了原有环境，看到基地学校众多的管理细节，我突然发现，其实自己并不是什么老大。”

  丁恒良所在的白水一中，虽是一所设在乡镇的九年一贯制学校，但一直扮演着沾益县教育“领头羊”的角色。2006年，已有11年校长经验的丁恒良被任命为该校校长。来到白水一中后，学校教师缺编和教师专业化成长一直是丁恒良的心病。全校3000名学生，教师只有124人，而如果按国家规定的初中1∶13、小学1∶19的师生比计算，该校还需配备近百名教师。在教师缺编的困局之下，学校不仅班额比较大，而且教师长期处于一种紧张的工作状态中，教师积极性不高。所以，丁恒良不断尝试，力求借助聘用制等宏观管理，激活教师的创业激情。但学校教师缺编，使聘用制的设想一再搁浅。

  跟在刘畅身后充当“影子”的10多天里，一个很小的细节被彷徨之中的丁恒良及时捕捉。丁恒良所在的“影子校长”培训班，刘畅安排了一个比较特别的5人工作小组，其中两名教师担任正、副班主任，另3名教师中，1名负责联络与接待、1名负责记录汇编文本、1名负责音像资料整理。这个小团队的5个人，全都是培训班开班前，中关村一小临时面向全校教师招聘来的。在培训期间，大小事情大多由他们自行决断完成，校长刘畅只作为幕后“参谋”。10天里，丁恒良

  也常常默默观察着这个小团队的变化。培训结束时，他发现，这个小团队在没有校长的直接介入下，既能严密地相互配合，又把整个培训班事务料理得妥妥贴贴。

  这个小细节深深地刻进了丁恒良的脑海。他在“培训日志”上感慨道：“不论是教师还是中层干部的成长都是在实践中历练出来的，信任与责任的力量是巨大的，它会让每一个人自主自愿学习和发展，努力做最好的自己。我们的教师团队能否也借鉴这种模式？”

  丁恒良有了新的想法。他说，回校后，必须改变自己的老大作风，在学校管理中引入人本化、民主化理念，将对学校同年级同学科教师进行合理组合、优化，尝试多位教师对一本教材实行分块教学，使之既降低教师备课数量、提高备课质量，又培养教师的团队协作精神，充分释放教师的创造力。对于自己一直困惑的学生评价，他认为也可以以发挥学生的自主性作为突破点进行一些尝试。