前不久，笔者到南方某市参加了一次名校集团化办学研讨会。通过现场走访学校和与校方座谈，笔者对超大规模的名校集团化办学深有忧虑。两大教育集团都是当地集团学校的“巨无霸”，在其龙头校的麾下都有十多所成员校。从占地看，教育集团的覆盖面积几乎占到了该区域面积的一半。

    从校长的介绍中，我们得知这种航空母舰似的学校体量，是为了给区域内老百姓的孩子更多接受优质教育资源的机会。但从集团总校校长及其团队要承担的工作看，实在是超负荷的。

    是不是集团成员校越多，就越能体现出优质教育资源的辐射力？从人的精力和管理效能出发，集团校的规模究竟多大为好？具有独立法人资格的成员校与不具有独立法人资格的成员校，在规模控制上又有什么区别？这是校长们的一致疑问。

    据了解，这两大教育集团所属学校的结构非常多元，涵盖了幼儿园、小学、初中、高中乃至社区学院等不同学段。在同一集团内管理体制多元，既有在集团总校一个法人领导下的紧密型管理模式，称之为“一级法人，二级管理”，也存在多个独立法人的松散型管理模式，称之为联盟或代管。

    因为管理性质的差别，集团下成员校与龙头校的关系存在差异。基于现有组织体制的严重滞后，在“紧”与“松”“嫡亲”与“远亲”之间，龙头校如何找到集团治理的切入点，对不同体制下的学校进行分类管理和分类指导，使之都能在龙头校的带领下各有发展，成为集团总校校长比较头疼的问题。

    在宏观层面，集团化办学的合法性问题亟待明确。因为我国集团化学校治理运行的权限缺少法理依据，甚至与中小学法人治理的相关法理、政策相冲突。如何厘清集团化办学的合法性，是迫在眉睫的问题。

    在微观层面，教育集团领导职数如何确定，职责如何划分？如对一个教育集团总校领导职数“一正几副”的规定，依据何在？集团总校校长、副校长等领导班子建设，专职与兼职的比例如何确定？

    组建教育集团，原则是“政府主导、名校牵头、项目运作、专家参与、科研支撑、政策保障”。政府主导，政府既是政策的提出者和倡导者，也是政策执行的推动者和干预者。要使集团化学校良性发展，“政府主导”是方向，“政策保障”是关键。现在集团亟须政府在经费投入、教师编制、绩效工资和职称、校长自主权和待遇等方面健全激励机制，才能加快政策的落地。

    各地探索集团化办学，亟须加快制定相应的实施意见或实施方案，明确集团化学校的性质、职责和学校法人的权利，定好集团化办学的“红线”。这样才能更好地发挥集团校的作用，否则，再大规模的集团校也不过是“壳子”而已。

    （作者系北京教育科学研究院教育发展研究中心副研究员）