“努力让每个孩子都能享有公平而有质量的教育”，十九大报告中的这句掷地有声的话，引起了全国广大基层教育工作者的强烈共鸣。大家纷纷表示，“公平”“质量”两个词，凝聚着缩小教育鸿沟、从“有学上”到“上好学”的百姓期盼，概括出我国教育新的时代使命。人们说起关于教育资源不均的种种现象，是如此现实而又让人无可奈何，然而今天，我们似乎又看到了“寒门学子”教育梦的希望！九百六十万平方公里的土地上，各类学校星罗棋布，而今天我们所要了解的就是其中一个普通又特别的存在。说它普通，因为它只是广袤的中华大地上为实现共同的中国梦而努力践行自身教育使命的无数学校之一；而说它特别，因为它跳出了传统的办学模式，走上了集团化办学之路，它不单单是一所学校，而是几所学校的共同体。它就是——内蒙古呼和浩特市实验教育集团！它积极响应中央号召，贯彻落实上级教育部门安排部署，通过自己的实际行动，努力推进教育公平，让城乡孩子共享同一片蓝天。

    说到内蒙古呼和浩特市实验教育集团，首先我们不得不提到的就是呼和浩特市实验中学，可以说，没有它就没有现在的呼市实验教育集团。

    呼和浩特市实验中学原名呼市第三中学，始建于1955年，其前身是原归绥女师的蒙文专科学校。建校初期，学校仅有9个班，在校生不足 400人，师资力量单薄，办学条件简陋，图书等资源寥寥无几。1963年以后，学校初具规模，教学班增到22个，学生增到1100人，教职工增到85位，教育教学质量逐年提高。1972年，三中由初中改为完全中学，无论教职工还是学生人数，都有大幅度提升，此时的三中已誉满当地。学校从1987年开始进行整体改革实验研究，经过三年的不懈努力，1990年研究成果获呼市科技进步特等奖、自治区科技进步一等奖。与此同时，为了发挥三中在科研教改的带头作用，带动当地教育更好更快地发展，原三中更名为“呼和浩特市实验中学”，由时任内蒙古自治区的领导专门为学校题名。经过60余年的发展，呼市实验中学目前有51个教学班、约3500名在校生、200余名教职工，而这个规模还在不断发展壮大。呼市实验中学用自己骄人的教学成果、优美的办学环境、深厚的校园文化，成为呼市地区社会满意、家长放心、学生向往的初级中学，成为呼市无可置疑的老牌名校。

    能力越大，责任越大。名校，成为一种稀缺、宝贵的公共资源，实现名校资源利用效益最大化，是实现优质教育优质平价的必由之路，也是各级党政领导、教育主管部门和学校校长的社会责任。正是在这样的大环境下，也为了充分发挥学校品牌效应，让更多孩子能够接受优质教育，缓解“上好学难”这一热点民生问题，协助实现教育均衡，实现教育公平，呼市实验中学顺应时代的发展与社会的需求，整合优质教育资源，发挥优势资源的辐射带动作用，在新城区政府部门、教育部门的有力领导和大力扶持下，在学校党总支书记、校长屈惠华的带领下，披荆斩棘，首开呼和浩特市教育集团化先河，于2014年6月成立了由鼓楼主校区、察哈尔校区、启秀校区、启东校区四个校区组成的呼和浩特市实验教育集团，而后又于2017年盛夏，在美丽的东河河畔再落一子，成立了东河校区，让呼市实验教育集团进一步壮大！

    “集团化办学”这一概念滥觞于本世纪初的江浙地区，就目前发展来看，其模式一般是以行政指令为主，兼顾学校共同意愿，将一所名校和若干所学校组成学校共同体。呼市实验教育集团所探索实践的集团化办学模式则更进一步，为保证办学质量与持续健康发展，集团坚决不搞挂牌兼并，不搞联合办学，每个校区都完全由自己创立，一步一步从无到有地建设起来，从办学理念到管理模式，从行政团队到教师团队，都出自于集团自身，在办学上逐渐实现了五校联结、良性互动的局面，这也是外界盛赞“实验教育集团的学校，办一所火一所”的根本原因所在。五个校区分布在呼市东南西北四面八方，构建出了布局合理、开放融通的和谐教育生态，实现了优质基础教育资源的城乡互动，有效缓解了“择校热”现象。同时，实验教育集团始终倡导各校区一定要彼此依靠、互相扶持，积淀校区之间的情谊，加强校际沟通与协作，促进各校区优势互补，实现相互激励、相互促进，从而收获自主成长的目的。集团又丰富扩大了对学生的教育供给，优化了教育服务属性。五个校区在原一个校区的辐射、引领、示范下，相互独立而又彼此联结，形成良性互动，都得到了均衡、优质的发展。

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    科学合理的顶层设计，是成功的起点

    “众人拾柴火焰高”，这是中国人历时千年总结出的经验，但想让众人齐心，目标一致，让教育的火焰越燃越旺可不是一件容易的事情。好的开始是成功的一半，为了让集团可持续优质发展，屈惠华校长带领团队，艰辛探索，从做好顶层设计入手，不断丰富办学理念和校园文化内涵，做好统筹管理，打响发令枪，让集团化办学之路顺利起跑。

    十年饮冰，难凉热血。从担任校长之初，屈惠华就以一位纯粹的教育工作者的角度出发，思考建立完善办学理念和校园文化，为学校发展寻方向定基调。随着集团化办学蓬勃发展，又审时度势地进一步丰富思想理念和文化内涵，并通过讲座等形式，将其传达给每一位行政干部、每一位教职员工和莘莘学子，做到思想上的统一，这是志同道合者携手砥砺前行的基础。“品如海、德如玉”的校训，“唯事必精、唯旗必夺”的实验精神，“带领孩子发现自己的价值”的集团使命，“用少年中国之精神，培育中国少年”的集团价值追求，“让沙漠开出鲜花，让鲜花朵朵怒放”的集团教师追求，“用纯洁的职业道德守护良知”的集团教师信仰……这些铿锵有力的誓言，每位实验人都牢记于心并转化于行。为了进一步提升校园文化内涵，屈惠华又提出了分别针对学生、教师和家长的“四字经”，助力孩子成长、师德建设，为深化家校合作指明方向。

    为了对集团进行统一管理，学校成立了一个强有力的集团管理中心：由屈惠华担任集团总校长，设立集团常务副校长、集团中心主任。集团管理中心下设教师工作处、学生工作处、体卫艺处、总工会、后勤服务处、传媒中心、三办管理处（行政办、党办、考核办），教科研处（下设语文、数学、英语等各学科总学科委员）。每个校区都有一个执行校长和执行校长领导下独立的学校领导班子，由集团中心对五个校区进行一体化管理与评价。这些集团各处室的成立，使集团工作更加制度化、治理更加良性化，形成了一套完整的、即使放眼全国也是领先的教育人力资源管理体系及激励机制。

    学校的教育水平取决于教师队伍的质量。为了保证并不断提升各校区教育质量，屈惠华制定了教师校区轮岗制的教师流动制度。教师必须在五个校区顺时针流动，每三年流动一个校区，并且将职称评定、绩效考核、评先评优、涨工资等与教师关系密切的事务与轮岗经历挂钩。同时，让分流到其他校区的骨干教师承担更大的责任，如担任学科组长、年级组长、教务主任等，给他们提供更大的舞台实践自己的理想。这些政策，调动了教师们去其他校区工作的积极性，迅速优化了每个校区内的教师结构，这样使集团内的师资盘活了，新的名师快速成长起来了，创新了名校再生发展机制，提升了呼和浩特市教育的整体水平和办学品质，丰富和增加了学生“上好学”的实际获得感，进而从根本上解决了教育的公平和均衡，提高了人民群众对教育的满意度。另外，教师由原来的“学校人”，变成“集团人”，在轮岗过程中，教师的归属感由“学校”走向“集团”，对于教师队伍的稳定和可持续发展具有重要意义。

    如今，实验教育集团已经形成了运作成熟的集团办学模式，并开创了独具特色的管理文化理念和实践路径，取得了令人惊喜的成绩。

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    化繁为简的管理思路，是成功的关键

    屈惠华认为：大道至简，真正难的不是做复杂，而是做得更简单；不是做加法，而是做减法。她曾在工作报告中说道：“我们有很多校长喜欢复杂，觉得唯有这样才能显示自己工作的复杂性和自己领导地位的重要性，从而证明唯有自己才能担此重任。因此，可以口头传达的事情，偏要下个文件；用文件能通知的事情，偏要举行个会议；会上本来几句话就能说清楚的事情，偏要甲强调、乙重复、丙补充。许多学校的规章制度到了繁文缛节的地步，装订成厚重的一大本，从而用来证明自己工作的成就。老师们看都不想看，能记住吗？校长也根本记不住。我认为校长完全可以追求‘每天在办公室一张报纸一杯茶’的幸福局面。而多数校长不这么想，他怕老师们说他不称职、不辛苦。于是，许多校长就会‘为了做事而做事’，他们‘做事情只是为了填满完成工作所剩的多余时间’。不客气地说，这样的校长越是做事，教工就越是平添了无谓的忙。教师会很反感，于是老师们每天疲于奔命，疲于应付，创造力迷失，哪里还有效率？”

    把管理做简单，让老师们感到简单易懂好执行，这就是屈惠华的管理思路。为了达到这一目标，屈校长采取了一系列措施。

    一是建立“年级组长组阁班主任——班主任组阁任课教师”的体制，赋予年级组长和班主任自由双向组阁自己团队任课教师的权利。在集团中，每个校区、每个年级都设有两个组长，全集团每个年级共有10个组长。每个组长领导6个班级，集团同一年级10个组之间可以互相聘任，这样，不仅给年级组长们创造了竞争的空间，也给教师们提供了选择的空间。同时，年级组长和班主任获得了更多自主管理班级和年级的空间、权利与责任，摆脱了行政干预，产生了巨大的积极效应，必然会促使老师的管理水平得以提升，学校的生机和活力得以激发，营造了和谐的人文精神和氛围。这种“双向自由选择”的组阁制，激活了内部活动，产生了竞争的局面；打造出了精诚团结、合作向上的年级组团队和班级任课教师团队；产生了人人争当班主任的局面；产生了人人自我教育、自我反思的局面。既解决了教师的职业倦怠问题，也解决了学校的执行力问题。

    二是构造“团队评价与奖励机制”，最大限度发挥团队力量。在评价奖励上，集团实行“个人评价奖励”与“团队评价奖励”双轨并行制。无论哪种评价机制，都建立在民主原则之上，既在制定完善过程中充分听取教职工意见，又在评价过程中注重公平公开，换句话说，真正做到了“赢的理直气壮、输的心服口服”。个人评价方面，主要分教学质量评价与综合素质评价，而支撑评价体系的基础是科学化、精细化的考核。教学质量评价精细化到每一个学生的进退，促使教师不光关注群体，也关注个体，不光关注拔优，也关注补差；综合素质评价精细化到每一件工作的得失，促使教职工时刻注重恪尽职守，勤勉敬业，爱岗奉献。如屈惠华所说，在实验教育集团，真正实现了每位实验人都能够“不抹油自转”的良好工作局面。团队评价方面，统一以前三分之一作为奖励准绳，精细化的考核将集团内所有年级组团队、学科组团队、各行政团队等公平地置于一起进行评比奖励，促使各团队精诚合作，形成巨大的合力，努力提升教学教研水平，提高工作效率，在竞争中不断完成对自己的超越，从而百川汇海，促进了学校的整体健康发展。

    三是教师的一切待遇都由“评价打分”来决定。公开、透明、满意度高的评价体系，为实现校园和谐奠定了基础。在实验教育集团中，评先、评优、职称工资兑现、绩效工资发放、年终奖发放以及送教师外出学习培训等，不用评委、不用投票、不用开会，都从不参与任何人为因素的评价赋分中由高到低选拔，而且每位教师的得分是逐年进行累加的。因为“把把洗牌”，公平竞争，极大地调动了年轻教师的积极性，也使“老名师”丝毫不敢懈怠。就这样，大家你追我赶，公平竞争，促进了“新名师”的脱颖而出。

    科学的管理模式，给予教师充分信任与权利，其结果是为集团带来了可喜的改变：教师们开始争相当班主任；教师们主动做分外的工作；优秀老师全部自觉自愿地超量代课，使得优秀的教师资源得到了充分利用；中途请病假的老师，不用教导处安排顶课，班主任主动协调给自己班上课的教师；任课教师抢着跟班主任要课；教师们抢着上公开课；请假的教师没有了；各团队教师主动承担课改和科研任务；不满意的、上访的、对领导有意见的教师没有了；“老名师”不敢懈怠，“新名师”快速成长；教师们主动与学生沟通，不放弃一个学生；名师抢着带徒弟，徒弟主动拜师傅；教师们抢着听公开课；形成超级有凝聚力的班级团队和年级组团队……