为进一步促进教育公平，集团化办学模式日益得到关注。2009年，上海市杨浦区成立了上海理工大学附属小学教育集团，由上理工附小作为核心校，与周边5所学校（长白二村小学分校、内江路第二小学、水丰路小学、水丰路小学分校、国和小学）形成教育共同体。

    集团成立之初，作为非事业法人、非企业法人、非社团法人的松散联盟，实现校际间的协同发展并不容易。如何突破“松散架构”和“底子薄”的局限，找到组团式发展的突破口，是集团成立之初的核心问题。在区域制度推动下，我们集团仅仅抓住教师这一核心资源，不断探索完善教师流动机制。

    教师流动初探索，成效明显提信心

    集团成立之初，整体办学基础薄弱，校际发展不均衡，除核心校外，有4所是区域内相对薄弱的学校，优质师资严重匮乏，集团内共有教师267名，其中高端教师仅9名，且集中在核心校中。

    2015年起，杨浦区试点集团教师“蓄水池”计划，盘整区域资源，为每个试点集团增加10个编制，用于开展教师流动。随后，集团全面启动教师柔性流动，集团6所学校全部参与，两轮共流动教师47名（含见习教师），达到区教育局规定的8%，其中，2016年流动骨干比例达32%、2017年流动骨干比例达18%。

    流动成效凸显。流动带来的积极影响日益显现，超过六成（65%）教师认为现在的流动对于教师个体（流动教师及非流动教师）产生了较好的影响；同时，有69%的教师认为教师流动对学校产生了积极影响。通过能力较强的教师流动，直接提升了学校的学业质量及学生素质。

    从数据上看，2017年集团内中高级教师增至16名，区级骨干教师、学科带头人19名，覆盖所有成员学校，集团师资队伍建设水平呈显著上升趋势。

    除了成绩外，我们着重分析了教师流动中存在的问题。

    流动预期待建立。访谈中，24%的流动教师认为和日常教学没有差别，只是换个环境，没什么提升。有41%的流动教师表示，流动时没有设立目标。即便有个别教师设立了目标，也多以做好本职工作为主，关于自身专业提升的目标较少。

    评价机制待优化。41%的流动教师表示不清楚评价机制。几乎所有教师（97%）都认同教师工作手册是主要过程评价依据，但仅体现在留存资料上，教师得到的明确反馈较少。“年终考核”和“优秀教师评选”作为阶段性评价，评价标准未统一，评价指标相对简单、不具体。

    活动组织待改进。流动过程中，集团及学校层面组织了形式多样的活动，但活动水平有待提升。81%的流动教师认为，流动的主要收获是“分享教学经验”及“了解不同学生的教学方式”，而实践教学能力、科研能力等方面的提升较少。

    方案细化再升级，循证改进求突破

    基于调研实证，集团进一步优化教师流动机制，厘清了制度建设、人员筛选、流动准备、流动实施、流动评价等关键节点，形成了教师流动机制优化模型。

    细化标准，统一奖励，完善制度建设。针对调研中教师不了解流动的任务的问题，进一步修改了《流动教师工作手册》，梳理《上理工附小教育集团流动教师工作职责和管理条例》，增加了包括“联组教研活动记录”“自主拓展课程科目纲要”等内容，使教师流动和集团内涵发展同频共振。

    针对调研中教师不清楚评价和考核等问题，制定了《上理工附小集团流动教师评价表》，标准包括“基础要求、特色加分”在内的流动教师评价要求，以目标为导向，以过程为依据，围绕日常工作、课堂教学、课程建设、辐射引领等内容，细化分层指标，考察流动目标达成度，促进教师有意识地实现“流动价值”。

    整体规划，双向匹配，优化流动方案。真正的均衡，并非是不考虑学校实际、不考虑教师需求的机械操作。这种削峰填谷式的做法，得到的只是师资配备的表面均衡，失去的将是师资质量的整体提升。

    新一轮流动伊始，集团要求各成员校完成《学校师资配置表》的填报。集团校长梳理学校师资队伍建设情况，思考规划顶层设计，甄别薄弱学科、待培养青年教师、梯队建设情况等关键点。

    依据流动比例和骨干比例，将个人申报与学校推荐统筹协调，将教师意愿与学校需求双向匹配。对教师来说，鼓励其自主申报流动，明确流动意向（愿意流入哪所学校、任教哪个年级等）；对学校来说，以教师流动为契机，整合资源，补齐短板，向集团推荐本次流动的教师名单；对集团来说，以学校发展的实际需求为本，关注距离、教师带班情况、性格等可能影响流动效果的因素，进行统筹规划，确定新一轮的教师流动名单。

    顶层设计全覆盖，机制优化增实效

    教师流动意愿与流动成效呈显著正相关。在流动准备阶段，召开集团教师流动动员大会，将流动工作作为一种人生体验，以欢快有趣的风格呈现出来。

    通过“过来人”的现身说法、调研数据的解析、流动政策宣传等方式，打消还未流动教师的顾虑，使其转变思路，从“被流动”到“选择流动”。这些举措都为下一轮流动工作的推进奠定了基础。

    集团层面：分步推进，避免活动同质化。初期以教师适应为主，交流感受、疏导压力；在适应期后，陆续收集教师在流动中的实际问题与困惑，有针对性地组织讨论，从而提升活动的实效性和针对性。

    学校层面：适性匹配，提升活动实效性。集团各校基于对流动价值的深层思考，打造多元的发展平台，根据不同层面教师的专业发展阶段与需求，匹配相应的活动。

    比如，对业务能力较强的骨干教师而言，要求其承担一定管理任务。对教师来说，激发起个人发展愿望；对学校来说，更大程度发挥流动的辐射作用，带动教师团队共同提升。

    新一轮流动实现了4个突破：突破输出人数，核心校为成员校输出人数第一次大于输入数，核心校教师培养的“蓄水池”作用开始发挥；突破流动形式，集团打破两所学校结对流动的形式，为各所成员校输送包括语文、数学、英语、科技、体育、探究在内的6门学科的教师，辐射面广；突破骨干比例，集团35位流动教师中，校级骨干教师8位，区级骨干1位，骨干占比25.7%；突破中层流动数，实现中层流动零的突破。

    通过对教师流动机制的积极探索，集团使优质师资的辐射作用最大化，激活了各成员校的“造血”功能，促进了教师队伍水平的整体提升。

    （作者系上海市特级校长，上海理工大学附属小学教育集团校长）