□ 操太圣

  作为地方分管教育事务的部门管理者，教育局长需要经常与财政、税务、电力、卫生、安全等部门打交道，争取教育应得到的支持，从而提高全面发展教育的能力。教育局长如果不具备过硬的管理能力和良好的沟通能力，很难为当地教育发展谋取更广阔的空间。

  上述对教育局长的角色定位偏向管理者，而非领导者，随着国家治理体系现代化步伐的加快，教育局长作为领导者的角色需要加强。根据美国教育管理学者李普哈姆的界定，管理者是“利用现有机构和程序来实现一个组织的目标或目的的人”，领导者则是“关注对已有机构、程序或目标的变革，是一个拒绝接受现有事物状态的人”。也就是说，当我们讨论教育局长的领导力时，关注的是他们如何重建新的机构和程序以实现组织变革的目标，而非仅仅关注他们如何维持和强化现状的力量。

  教育局长的核心工作是统筹区域内各种力量，不断优化教育环境，提高教育质量。在这一过程中，他们是区域教育发展规划的决策者、教育教学活动的指导者、区域教育目标实现的领导者、完善办学过程的引领者。现实中，有的教育局长运筹帷幄，深入一线，研究、指导和引领当地教育改革的进程，有的教育局长则不能用正确的发展观、教育观和管理观统领教育工作全局。例如，对教育改革目标的设定过于功利化，热衷于形式化的事务；改革过程中对学校干预过多，引发校长和教师的焦虑、抗拒。

  研究显示，在推进区域教育改革的过程中，那种将领导意识强加于学校的改革往往会失败。其原因就在于教育局长常常依赖行政权力设立各种有关改革的规范，并通过政令要求校长和教师就范，将校长和教师排除在相关教育改革项目的决策程序之外，侵犯了校长和教师在教育教学工作方面的专业权威。

  有研究者讨论了自上而下的教育改革难以在学校扎根的5个原因：其一，在人们拥有迫不得已改变的理由之前，他们是不会改变的；其二，除非人们在改革中拥有权利，否则不会心甘情愿地进行改变；其三，在领导者没有认真对待变革之前，人们不会进行变革；其四，在他们详尽了解改革后果之前，人们不愿改变；其五，除非他们得到组织对变革给予的支持，否则就不可能进行，或者将变革维持下去。

  这提醒教育局长在推行教育改革时，必须充分考虑校长和教师的主体性、能动性，甚至要大力提高他们的“教育领导”功能。在这个意义上，教育局长必须是“领导者”的领导者，注重激发和培养区域内校长、教师改变的力量。为此，他们需要做好以下几方面工作：

  第一，认可、赞赏和支持校长教师的工作。教育局长不能简单地将校长和教师看作是命令的执行者，而应视为引领变革的领导者，并与他们结成改革联盟，追求教育改革的可持续性。

  第二，就区域教育的价值观、理念和目标等向校长和教师提供指导。教育局长要通过多种交流方式，让校长和教师理解区域教育的整体目标和发展思路，从而在保持与其一致性的前提下引领学校走特色发展之路。

  第三，完善教育运行机制。教育局长要勾画区域教育蓝图，更要建立清晰的组织模式、明确的沟通渠道以及程序运作方式，让校长和教师了解与工作相关的新要求，并按照这些新规则行事。

  第四，提供人、财、物和时间等必要资源。任何改革都需要成本，教育局长要尽可能为校长和教师提供充足的、适切的、公平的资源，让他们更好地发挥改革者的功能。

  第五，为校长和教师提供评论和反馈。教育改革是一项没有终点的旅程，但教育局长应该在旅途上设置若干节点，让大家放慢脚步，对之前走过的路和做过的事进行反思和讨论，以保持教育改革方向的正确。

  第六，提升校长与教师的领导技能。让校长和教师跳出工具性管理和教学范畴，通过更多的学习和交流，不断提高领导技能，更好地当好教育领导者的角色。

  第七，嘉奖新的“领导者”。人在不同发展阶段有不一样的需求，教育局长要善于运用多种手段激励校长和教师，让他们的领导潜能得到最大程度的发挥，保障教育改革有源源不断的内生力。

  第八，支持校长和教师的判断。教育局长要充分信任校长和骨干教师的领导才能，相信其在各自团队中具有较强的感召力和凝聚力，有能力把事情办好。同时，也需要在适当的时候支持他们作出决定，以增强其决策行为的合法性。

  （作者系南京大学教育研究院教授）