西安欧亚学院“以学生为中心”范式转型框架 学生在2021年10月落成的虹桥学生中心头脑风暴区讨论 艾德艺术设计学院2021级新生在“概念设计与实现导论”课上与教师互动

    落实立德树人，坚持以本为本，推进“四个回归”，是我国践行“以学生为中心”的政策导向、加快建设高水平本科教育、全面提高人才培养能力的重要方向。“以学生为中心”已经成为新时代高等教育内涵式发展与高校转型的重要衡量维度之一。

    创办于1995年的西安欧亚学院，将“以学生为中心”的范式转型作为学校战略转型阶段的发展主线，从2006年开始，在应用型人才培养、教师发展、学生事务三个方面深入实施改革，同时也开展了内部授权体制改革、管理体系优化、教学信息化与学习系统建设、校园环境与学习空间改造等支持系统的大量改革与建设工作，形成了“以学生为中心”范式转型的整体框架。

    西安欧亚学院的转型实践表明，应用型高校从“传授范式”向“学习范式”转型需要具备4个关键：政策环境支持和高校工作者价值观引领，系统规划设计与全面探索相结合，审慎把握和确定学生学习目标，保持教师队伍高成长性、高成本投入与资源基础之间的平衡。

缘起：“以学生为中心”的理论探究

    1952年，卡尔·罗杰斯首先提出了“以学生为中心”的观点。1998年，联合国教科文组织提出“高等教育需要转向‘以学生为中心’的新视角和新模式”，具体要求是：国际高等教育决策者应把学生及其需要作为关注的重点，把学生视为教育改革的主要参与者。国内有较大影响力的研究成果是华中科技大学赵炬明教授开展的“以学生为中心”本科教学改革系列研究。他通过文献总结归纳，提出了“新三中心”理论，认为“以学生为中心”模式具有三个基本特征：以学生发展为中心、以学生学习为中心、以学习效果为中心。

    范式是“以学生为中心”理论的另一个重要概念，由罗伯特·巴尔和约翰·塔格于1995年提出。他们认为，“以学生为中心”不是仅限于教学活动的局部改革，而是一场范式转型，新的教学范式需要系统层面特别是学校体系的支持。所谓范式转型，代表着三个层面的系统转变。首先是基础理论的转变，“以学生为中心”范式以认知论哲学和建构主义学习理论为支撑。其次是教学活动的转变，由“老三中心”（教材、教师、教室）转变为“新三中心”，从注重教师如何教转变为关注学生如何学。再其次是组织系统的转变，需要对学校的组织系统进行调整和变革，构建一整套新的生态系统来支撑和落实“以学生为中心”的教学模式。

    改革开放40年来，“以学生为中心”改革从理念引入到政策表达再到发展和应用，与我国高等教育的质量建设主题和内涵发展重点结合，经历了从无到有、逐步渗透和融入的过程，对高校办学和教学改革的指导力度越来越大。

实践：“以学生为中心”的转型历程与整体框架

    西安欧亚学院从创办至今，先后经过了创业与规模拓展期（1995—2000年）、规范发展期（2001—2006年）、战略转型期（2007年至今）三个发展阶段。“以学生为中心”的范式转型是学校战略转型阶段的发展主线和主要特征。2006—2010年是学校“以学生为中心”理念的观念导入和办学方向探索期，最终形成了基于“以学生为中心”价值导向的战略规划和办学目标，为转型改革提供了顶层设计和方向指引。

    从2010年第三次教学工作会议开始，学校全面推进“以学生为中心”教学改革和教学模式转型，基本遵循“以学生为中心”的范式框架，主要思路是“提升学生的学习质量和生活质量”，从应用型人才培养、教师发展、学生事务三个方面深入实施改革，同时也开展了内部授权体制改革、管理体系优化、教学信息化与学习系统建设、校园环境与学习空间改造等支持系统的大量改革和建设工作，形成了“以学生为中心”范式转型的整体框架。

    西安欧亚学院将“以学生为中心”的范式转型融入学校战略规划，历经“2006战略”“2007战略咨询”和“四四二战略”（2009—2018年）三次演进，最终构建了包含“质量、经营、声望、组织与管理体制、信息化建设”5个主题的战略框架。前三者为战略任务，后两者为战略支撑，其中的质量战略就重在全面落实“以学生为中心”理念和推进“以学生为中心”教学模式改革。

    一、应用型人才培养模式转型

    学院与专业调整。遵循“专业依托行业”原则，从原来以学科划分学院转变为以产业划分学院，陆续完成了专业归属及二级学院调整。学校根据行业和产业的需求论证设置新专业、动态调整已有专业，建立了专业设置“漏斗模型”，为构建专业群打下了坚实基础。

    人才培养方案改革。2012年，学校首次根据“以学生为中心”理念对人才培养方案进行了较大幅度的修订，之后于2016年、2020年再次进行了大调整。三轮改革的侧重点各有不同，但都贯彻了“以学生为中心”的教学理念并逐步整合与细化，每一轮改革都是一次系统性完善与持续改进。

    课程体系重构。学校将课程整合归类为专业知识、通用知识、专业能力、通用能力、专业素质、通用素质6个模块，根据行业需求与企业联合开发模块课程内容。创立课程小组制度，增强课程开发、设计与教学实施的团队力量，学校匹配支持政策与激励政策，赋权课程小组。

    教学方法改革。学校转型伊始就建立了“卓越教学中心”，开展了“以学生为中心”教学范式培训，专职教师直接培训覆盖率达到80%，促进了布鲁姆法则、项目学习等“以学生为中心”教学理论和方法的普及与应用。此外，将非正式课程和学习活动作为重要学习单元，每周三下午设为“无课日”，由社区、社团、二级学院开展形式多样的实践活动，促进学生融入社会和职业环境。

    二、教师发展转型

    2010年，学校与美国杜肯大学合作开展了为期5年的“以学生为中心”教学范式培训，为全体教师和领导干部培训“以学生为中心”的教育理念和教学方法。之后，学校逐步建立教师发展体系，针对不同类别的教师分层制定培养地图，根据不同能力层级教师的特征设计特色培训内容，包括管理能力培训等。同时，注重通过挂职锻炼、产学合作、企业咨询等支持机制，提升教师的专业与实践水平。

    三、学生事务转型

    建校初期，学校的办学层次以专科为主，学生事务的主要职责是严抓纪律、保证安全稳定。随着学校升本、生源结构变化以及“以学生为中心”理念的提出，2006—2012年，学校进行了第一轮学生事务改革，主要从严格管理转向学生发展与服务。2013年，学校开始探索和推行学生事务社区制改革，先后成立了“德鲁克”“孔子”等8个青年社区。社区内的学生跨专业、跨班级住宿，以便于多元背景下的相互了解与合作，同时强调学生管理、学生发展和学生服务三者相融合，适度强化班级行政管理力度。

    四、组织与管理体系改革

    其一，以授权为核心的校院两级管理体制改革。将人事、财务、教学管理等权力在学校和二级学院之间重新分配，同时要求行政职能部门的工作导向转变为支持和服务二级学院，实行管理重心下移。

    其二，战略分解与绩效管理体系。战略分解过程遵循“理念—策略—行动—结果”的逻辑链条逐一展开，其中融入绩效管理与考核流程，包括学校绩效、部门绩效、个人绩效三个层面，每个层面构建PDCA管理闭环，重在即时反馈、持续改进并形成多样化激励机制。

    其三，基于波多里奇质量奖卓越绩效准则的二级学院管理机制。引入波多里奇质量奖卓越绩效准则并进行适应性改造，以此为框架设置二级学院绩效目标，引导二级学院以客户为导向追求卓越。

    五、校园环境与基础设施转型

    一是校园环境建设与学习空间改造。在学生公寓楼周围建设“大学生客厅”，为学生提供学习支持空间和生活服务空间。每个二级学院的教学楼均按照其学科专业特点和学习活动需求进行设计，营造全面支持“以学生为中心”教学改革的物理学习空间。 

    二是教育教学信息化建设。持续建设以学习者为中心的教学综合管理平台、支撑“卓越教学中心”的网络教学平台和优化学校组织管理与服务的信息化支撑平台，形成了教育教学信息化服务体系和可行的教育教学改革模式。

    三是资源配置优先保障。通过内部管理体制改革、全面预算管理、资产管理以及管理会计的全面实施，优化行政后勤费用、招生宣传费用、财务费用，将有限的经费持续、优先投入教学。

    六、组织文化转型

    随着转型的推进，多元的新校园文化特征逐步形成，“以学生为中心”已经成为主导的教学文化。强调团队合作、长期主义、“种树”思维、以学生为中心，注重驱动因素和批判性思维、数据思维、战略思维以及艺术素养与体育精神等。