从“管理”到“治理”，“管”与“治”一字之差，需要深刻把握其内涵。学校治理是一种多元参与的管理形态，强调多元参与、法治精神，以自治、共治求善治，其基本要素是民主决策、学会妥协、公开透明、解决问题、注重结果等。长期以来，我国教育发展中存在一些问题，如社会参与不够、学校办学自主权不够、学校治理结构不完善、治理能力不足等。加之现在不少学校是一校多址的办学现状，组织架构臃肿，管理不畅，治理体系不完善，组织能力不强，多次整合、人员流动带来的多元文化冲击等，从“管理”走向“治理”成为学校战略发展的现实需要。因此，我们要在推进国家治理体系和治理能力现代化的大前提下，从宏观上厘清教育治理中多元主体关系，强调多元主体参与；加大“放管服”改革力度，促进学校治理体系和治理能力建设，从而促进教育公平、公正、活力、有序，不断提升教育现代化水平。

    在办学实践中，积极推进学校治理成为必然选择。校长要明确学校的角色和定位，理顺各种外部关系：明确学校的定位和需求，积极主动与上级沟通，争取学校发展的各种支持；结合学校打造项目式学习特色目标，搭建平台，与高校、智库加强联系，在教育研究、师资培训等方面整合资源；通过社区共建、家校共育等方式，建立良好社区、家校关系。针对办学中存在的问题，完善学校治理体系及治理能力提升的策略，实现“价值共享化、主体协同化、动能内生化及效能最优化”的目的。

    调结构，理顺关系。以北京市日坛中学实验学校为例，学校原有3个校区，管理方式沿用过去的科层制，即每个校区一套班子，机构臃肿；工作界面不清晰，有互相推诿扯皮现象。因此需要调整结构、厘清关系，建构现代学校治理体系。学校将总务处和办公室从校区中独立出来，设置行政副校长，将这些服务保障类事务统一归口管理；成立学生活动中心，将学生活动、社团等事务统一管理；成立教师发展中心，将课程、教学改进、教师发展、课题研究等统一管理。学校建立各种专业小组，如采购小组、项目管理小组、谈判小组、宣传小组等，以专业化服务提升学校治理水平。校长除了负责安全工作之外，将绝大部分精力和注意力放在教育教学质量提升上来。

    优流程，依法治校。学校将各个部门按照职能、目标、制度、流程、表格处理等方面建章立制，对原有的制度进行修改和完善。各部门根据工作实际和政策变化，建立和优化工作流程，如项目管理、专家劳务管理等。学校每个重大活动都建立领导小组、工作小组和监督小组，形成“决策、执行、监督”三分离，但又相互协作，提高学校治理的科学化水平。最终形成教育教学、行政管理和党建三大管理手册，形成“标准化、流程化和表格化”流程管理特色，简化沟通环节，提高工作效率。

    强机制，多元参与。学校在决策中坚持“以迂为直、慢就是快”的理念，采取开放心态，吸引多元参与，引入专家、教师、行政人员、学生及家长等广泛参与。重大事项历经工作小组调研、领导小组决策、教代会审议等必要流程，避免出现错误决策而引起更大的问题和矛盾。学校建立内部督导机制，形成“全面、交叉和滚动”内审方式。全面是对学校所有校区、部门进行审核；交叉是组织异质跨部门内审小组，由教师、行政人员、专家、领导组成；滚动是不同部门的审查顺序。一线教师从过去被管理的角色转变成治理主体，去“看、听、审”学校的各种事务，大大提升主人翁的意识和责任感。内部督导机制也产生了“鲇鱼效应”，激发内部活力，形成了“凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有据可查和凡事有人监督”的治理机制。

    塑文化，共治善治。学校以“求真、向善、至美、和谐”作为价值理念，在全校营造“爱与尊重”的良好氛围。在治理结构调整中，学校通过轮岗，实现学校发展目标与教师个人意愿和潜力的匹配度最大化；在机制建设上，营造公平公开公正的环境，制度易操作、易执行，并建立了及时有效的评价反馈机制（监督小组），尊重教师的差异和个性，关心教师的利益和需求，千方百计帮助教师提升专业素养，让他们感受到职业幸福。

    （作者系北京市日坛中学实验学校校长）