不管在新筹建的学校做校长，还是在百年老校做校长，她都能为学校“量体裁衣”，做足特色，产生放大效应；不管为她配备的是什么样的教师团队，她都能带领成员一起幸福成长，成就教育的快乐花园。这是一种什么样的校长领导力？

    许多人都说，校长是一所学校的管理者，一个好校长就是一所好学校。我当过4所学校的校长，虽然这些学校各不相同，但我努力让他们成为自己心目中的好学校。

    做好顶层设计，为学校“量体裁衣”

    1991年，我追随自己的梦想顺利成为一名教师，在海南省海口市琼山第一小学任教。

    2007年，我被调任琼山第五小学做校长。为了让这所新学校迅速发展，我们提出了“魅力教育”的核心理念，并把“椰韵课程”作为学校特色发展的重要载体。时隔10年，我到琼山第三小学任校长。与琼山五小不同，这是一所具有105年办学历史的名校，解决遗留问题和矛盾首当其冲。为了让“老校唱新歌、老树吐嫩芽”，我注重顶层设计，与团队勾画出“和能聚力，美以致远”的文化蓝图，倡导“和美教育”以期达成“润泽幸福人生”的教育旨归。

    去年7月，我被组织安排到正在建设的琼山区椰博小学做校长。遵循我服务的以上两所学校“用文化引领学校发展、走文化内涵发展之路”的顶层设计经验，我在广东第二师范学院基地专家的帮助下，提出“生命教育”核心理念，希望学校在“生命教育”文化内涵的促动和引领下，缩短发展周期，并能实现“培育对社会有用的人”的办学目标。

    不管在哪所学校做校长，我第一件事就是做好顶层设计，为学校量体裁衣。我最看重的是“文化筑魂”，因为我深知，学校文化对于一所学校的重要意义。

    有人说“学校是文化的代名词”，这一点不假。坚持办有文化气息、有文化氛围的学校，注重发展学校内涵是我追求的办学境界。学校理念文化的定位、外显文化的体验、内隐文化的提升、制度文化的落地、师生行为文化的彰显和自觉等，都是文化立校应关注的重点。

    这不由得让我想起2007年刚任琼山第五小学校长时的情景。那时的五小是一所只有4年校龄的新校，地处城乡接合部，85%以上的学生是进城务工子女，80%的教师从农村调过来，生活条件与环境都不尽如人意。为了让教师尽快融入城市，提高生活品质，让每个孩子树立现代都市公民意识，学校除了课堂教学外，更多希望通过打造优美、舒适、既传统又现代灵动的学校环境文化浸润师生灵魂。

    于是，我与学校团队提炼出“魅力教育”的办学理念和核心文化，坚持“读经典书，做儒雅人”的理念，在学校围椅、连廊、横梁、墙壁等户外，悬挂、张贴、篆刻传统经典文化《三字经》《弟子规》《千字文》《百家姓》等，让学生目之所及处处可见，看之、读之、思之，最后记之、行之。开发突出地方特色的“椰韵”课程；撰写具有奋发积极向上的校歌；设计学校吉祥物；制作汇编本《五小百科》。师生特别喜欢这种有爱的校园、有爱的课程。

    一所学校其实在某种程度上说就是一个万物生长、百花盛开的幸福花园。这里的师生往往来自于不同地方，生活习惯、文化层次、家庭影响等不尽相同，作为校长，我要让团队成员成为花园里美丽绽放的花朵。于是，我常常借力各种活动，例如重要节日纪念活动、班级行为文化活动、家校亲子活动等，让每一个成员都能如花朵一样馨香绽放。我希望学校里所有人都如亲人一般，因此无论在哪一所学校，我们的工作微信群都有一个共同的名字“一家亲”。

    作为校长，我虽然是学校的管理者，但我更觉得学校的每一个人正如花园里的花一样，都能争春斗妍，都是学校管理的参与者。所以，为了让学校有好的发展，每一位教职工、学生及家长都有自己的发言权。除了常规的教代会，我要做到让团队的每一个人“发声”：“家委会”让家长建言献策，“少代会”让每一个孩子参与学校管理。我还会搭建“忘年会”“忘忧会”“家校共育会”等平台，让教职工、师生家长的心声“软着陆”。

    我至今仍记得刚到琼山三小任校长的情景。这所学校与我之前任职的琼山五小不同，是一所百年老校，也曾是响当当的重点小学。但后来在发展中遇到“瓶颈”，曾经优秀的教师团队逐渐散去，学校也失去活力。如何激发百年老校新的办学活力，让学校焕发生机？这是摆在我面前的一道命题。

    教师是学校发展的关键。我借助校长工作室的强大资源，把中层干部以及骨干教师、青年教师派出学习和培训，创造机会让他们每个人在不同的平台展示自我。在我看来，“让每个人成为最好的自己”是我带给团队每个人的最大福利。

    从教28年，我带领教师一起进行教育教学改革，从最早以身践行的“情景教育法”到“魅力课堂实践评价”，再到如今的“和美课堂”，我从来没有脱离课堂和教室，这也恰恰是校长领导力的重要表现。

    或许是性格原因，我总喜欢任何事情亲力亲为。也许，在许多人眼里这样当校长很累，但是校园里每一处细微的变化让我愉悦，从每一句肯定的话语中我感到激情永远在。在学校管理中，在做好顶层设计的条件下，我的办学管理注重从精细到精致，关注学校每一次前进的脚步。因为，我愿意——聆听学校每一个人的心声。

    做好专业引领，把团队带向远方

    在我看来，校长不仅仅是管理者，更应该是教师专业的引领者。

    如我曾经任职的琼山三小，我发现教师团队缺乏应有的灵动，但只要训练得法，他们完全可以走得更远更好。于是，我抓培训增强教师专业水平；抓“和美、和雅、和睿”三级课堂促教师专业技能提升；抓团队凝聚力；抓学生学业评价倒推教师的教学规范与成效；抓“人人带课题”激发教师研究活力和学校可持续发展……同时，借助校长工作室的平台开展成员校间互动交流，通过“走出去、请进来、敢上台”等多种方式，为教师搭建成长平台，让他们真正实现“有幸、有料、有型”成长。

    2008年，我成为海南省首批卓越校长工作室主持人，之后我一直在思考一个问题：既然是海南省的工作室，那我除了惠及到全校教师之外，如何借助工作室自主发展的平台，开展校际间的结对帮扶，让更多教师得到专业引领？

    于是，我和工作室团队成员秉持“加快名校建设步伐、打造无障碍平台、发挥名校长辐射带动作用、发挥工作室的磁场效应”的理念，以工作室课题为核心引领，凝聚成员校团队之力量，致力打造“一校一核心特色，一校一文化品牌”，让“走出去”成为学习常态，让不同的教育理念进行汇聚、碰撞。

    工作室立足成员校的需要引经送宝，通过驻校诊断、驻校研修的方式加强文化建设。近年来，工作室对琼山五小、琼山二小、琼山九小、海口市港湾小学、澄迈实验小学以及乐东实验小学进行驻校诊断，在听取各校文化建设工作汇报的同时，帮助学校做好规划，为成员校提供意见和建议。为了拓展工作室成员的教育视野，更新教育管理思维，跟上文化建设潮流，我与成员们一起走访了江西、山西、上海、辽宁鞍山和大连等地的22所名校，借力高端访学，我们每个人都对学校文化顶层设计有了新思考，并在访学中找准自己的办学特色。2016年，我所在的校长工作室与四川王琴校长工作室、贵阳安仕文校长工作室结成联盟，寻求更广阔的发展空间。

    作为校长工作室主持人，我亲力亲为把工作室课题“带出去”交流，而且凝聚各成员校课题组力量，让文化立校工作开花结果。我总在想，未来学校的竞争力其实主要在于课程文化的竞争力。所以作为校长，我们必须具有前瞻、开放的课程意识，善于把一种或多种文化做到极致，只有深入、实在地做课程文化，才能使学校文化体系立得住、立得稳、走得长远。

    令人欣慰的是，在校长工作室的引领下，各成员校成长很快。海口市港湾小学副校长郭智慧荣获海南省“三八红旗手”荣誉称号；海口市港湾小学获评“海口市文明校园”；澄迈实验小学被评为省级规范化学校。

    提升价值领导力，发挥文化引领作用

    应对未来发展，持续提升校长领导力是学校科学发展、可持续发展的重要保障，校长价值领导力对学校发展至关重要。

    引导强化。校长要把握教育理念，在学校文化建设中，选择符合学校教育价值观的优秀文化纳入学校文化建设体系，然后通过建立相关制度，引导师生行为符合学校文化建设的要求，经过反复强化，内化为师生的价值观，外化为师生的行为习惯。

    协调作用。校长要把自己看成是人力资源专家，动员大家做文化建设的支持者、参与者和推动者，创造学校的共同愿景和理念。

    感召作用。校长要树立道德权威，同时认真钻研业务，营造学术气氛，并以此感召全体师生，以教师发展促进学校发展，追求群体的共同利益。在学校文化建设过程中，校长要充当好掌舵人的角色。每所学校都有自己的历史和特点，校长首先要解读学校文化内涵，挖掘学校文化建设中的历史资源，分析和反思学校当前的价值标准及取向，并依靠自己的价值判断选择适合自己学校的文化类型。所以，可以说校长是学校文化建设的塑造者和领导者。

    建设优秀学校的目的就是产生高绩效。校长要让教职工、学生和社会参与目标的设置，参与问题的解决。在这个过程中，校长要有明确的方向感，要努力用具体的目标说明这个方向，即建构团队目标，并有意识培养教职工的协作文化，带领教职工为共同的目标而努力。值得注意的是，树立团队目标并不是短期内校长活动的一个“点”，而是一个漫长的文化建设过程，是贯穿校长活动始终的一条“线”。如现在我所任职的椰博小学，构建有推动力、内引力、价值力的文化体系是学校良性、优质发展的根本保证。我们本着“朝向未来、卓越而生”的办学理念和“办未来学校，育致远学子”的办学目标，聚焦“生命教育”，打造“激情、速度、卓越”团队，真正面向未来，把学生培养成为对社会有用之人。