在这位校长眼里，国际化背景下的教育集团化办学要办出特色、办出品位，必须立足“教得优秀”“学得出色”“管理卓越”，真正处理好教育集团“优”与“患”、“导”与“航”、“管”与“理”、“量”与“质”关系，从而不断走出办学新天地。

    ——————————————————————————

    作为上海协和教育集团总校长，我的工作涉及校区创建、校区管理、集团总部管理等领域。目前，集团有中小学12所、幼儿园逾40所，有2万多名学生和近3000名中外员工。如何做好集团化办学？这也是我作为国际学校总校长必须面对的问题。

    教育集团化办学的“优”与“患”

    “集团化”办学非常热、非常火，为什么？看到各种各样的集团化办学新形式，我不得不深入思考：集团化办学到底有怎样的吸引力和优势，让不同的主体纷纷投入其中不断探索？

    第一是品牌优势。国内外名校，其首校或总校常常经历了比较漫长、从无到有、从平凡到卓越的发展历程。集团化办学有机会辐射和复制以往的成功经验：有愿景和理念可以共享，有骨干可以派出，有课程和管理体系可以借鉴，在国际组织和大学有好的口碑。这样的品牌效应，会受到当地政府、社会、应聘者的认可，会促进学校的发展。

    第二是资源优势。一般来说，集团化办学主体总是有可以凭借的资源。有的是专业资源，比如大学举办的附属中小学，具有比较好的专业人才资源，而一些跨行业的举办方，通常会有资本、办学场地或技术方面等可迁移的好资源。

    第三是规模优势。集团化办学的单校边际成本较低，综合资源更易集聚。同时，一方面是教育的配套业务前景可观，另一方面是名校对于周边城区的综合拉动效益也非常可观，规模发展的优势相当明显。

    在看到优势的同时，我们也要清醒地看到集团化办学面临的挑战。

    外来品牌的落地挑战。国际名校要在国内落地，要经历文化理念和人文环境差异的冲击，尤其是政策接受度方面的考验，因为政府对义务教育阶段的政策是比较严格的。而国内名校的异地建设会遇到不同的合作方，合作风险较大。在外来品牌落地的过程中，我认为要考虑两个要点：“消除差距”而不是“消除差异”，一旦国际化学校差异化办学的特点被消除，其品牌特点也会弱化；教育集团往往会有“后厨房”的产品供应，但需要本地化的改良，以满足本地市场的需求。

    资源转化为绩效的挑战。在办学中，我有一些同行是在高校举办附属中小学然后发展成为教育集团的，但有人告诉我：“高校与基础教育之间在教育认知上的差异，比教育与非教育行业之间的差异还要大。”所以，在我看来，资本、场地等资源优势只是集团化办学的必要条件但不是充分条件。如何将资源转化为绩效需要深思。

    兼顾数量发展和质量保证的挑战。民办教育有更明显的市场考量因素，但教育事业必须守住专业的底线。在规模发展与守住质量之间找到一个平衡，这考验教育集团管理者的智慧。

    现实中，我们还会遇到更多的问题：一是投资方深度介入学校管理。因为对挑战的认识不足，想要的办学成效并没有及时达成，所以举办方要介入学校管理。二是全能型校长很难培养。“一个好校长就是一所好学校”，但教育集团不希望把一所学校的成败过多绑定在一个校长身上，这样容易产生由人员变化而造成学校变动的问题。具有优良的国内外教育专业能力，又具有民办学校综合运营能力，已是行业中的稀缺人才。如果还能与不同文化的外方校长和教师开展紧密协作，那就更难得了。三是教育集团总部空心化运作。许多教育集团总部是空壳，不具备专业力量。有的集团总部能够在商务、财务、法务和后勤等方面提供管理力量，但如果没有教育管理的增值能力，就不能为学校提供全面、长期支撑。在现实中我们经常见到，总部对办得好的校区没有话语权，而对办得差的校区则救助无力，这是很危险的。在互联网背景下，集团化办学中个别学校很容易拉低整个集团品牌的声誉。

    教育集团总部的“导”与“航”

    为了更真实地了解国际教育，我曾去英国做过考察，发现私立学校架构有明显的特点：投资方，负责财务目标、投资运作和市场品牌；理事会，由学校所在地区的各行业专业人士组成，多为社会贤达或校友家长——他们不拿薪水，帮助学校把握战略、价值观、教育伦理以及校长任命；第三方是校级管理团队，管理课程、教学、教师、学生等。三方互相支持、互相制约。

    我也曾旁听过一场英国私立学校的三方会谈，很有意思。那是一所有着悠久历史的传统女校，受市场影响学生人数逐年下降，三方坐下来讨论两种解决方案：一是开放留学生，尤其是接受来自中国的留学生；二是把传统的女校变成混合性别的男女校。基于此，各方展开辩论。从投资方的角度，这两种方案都可以改善经营。校级团队从教育教学管理的角度提出，接受英国男生和接受中国女生在管理、课程、教学方案上有很大的不同。而理事会要从教育伦理、社区定位、文化传承等各个方面给出意见。这样的讨论能保证学校作出重要决策时兼顾各方利益。

    在我国，如何兼顾投资方和校长团队的利益？此时，教育集团总部的职能非常重要，它既要替投资方管理好学校，又要替校长营造适合办学的生态环境。同时，教育集团还要做好：引领，用清晰的理念、价值观和文化引领各校区的发展；管理，用制度、标准、技术对各校区进行管理；服务，用人力资源、财力资源和研发的成果服务各校区。集团总部对各校区既要“管”又要“理”。“管”强调定标准、定制度、定评估方式；“理”注重引导、促进和服务。

    目前较为符合我国民办学校特点的三方职责形式，可以是：一是举办方或者是理事会，更多地考虑战略、预算、绩效评估、校长任命；二是教育集团总部要起到引领、管理和服务作用，既要“管”又要“理”；三是校级管理团队负责课程、教学、师生、社区等方面的具体实践。

    我认为，教育集团总部应有综合管理力量，也应该设立战略发展、质量管理、课程研发、人力资源、财务、后勤、市场、信息技术等专业部门，并持续进行建设。

    教育集团中的“管”与“理”

    教育集团管理要重战略布局，除了考虑地区的经济承受力、辐射面和影响力，还要考虑：政府、社会对优质教育和国际化教育的理解水平与学校的定位是否匹配；与自己比较接近的竞争对手情况如何；还要考量基础教育阶段的民办学校的政策空间和办学空间有多少，当地教师和管理者的专业水准、薪酬水平如何？还要考量外籍教师的引进和稳定的因素。

    对于多校区的教育集团来说，我们要十分关注外籍教师团队对集团文化的认同。我常常对外教说，“协”的繁体字是左边一个竖心旁，右边三个“力”。“协”在中国汉字中是会意字，意思是很多力气一条心；“和”是个形声字，从禾从口，禾苗的“禾”是它的发音，“口”是它的原意，即许多人发出互相应和的声音，形成一个旋律。当我们把这样的文化价值观做清晰简要的解读时，我们的管理措施就有了良好的文化基础。

    当然，课程体系是教育集团最主要的产品和核心竞争力。如果一个教育集团只有引进的国际课程，或者只是遵循所在地的课程标准，只在教学方法或教学成效上优化；或者，每个校区各自有校本课程却没有集团课程……这都不是一个教育集团的合格课程状态。集团课程既要符合地方教育行政部门对基础教育的要求，又要满足国际升学的通行标准，还要兼顾各校区师生的情况，前瞻性与实用性兼顾。

    教育集团的管理要注重“管”，尤其是安全、后勤、人事制度等，是硬性的规定；又要注重“理”，如教育教学和学生管理领域、案例集和研究成果的推送，要侧重软性的梳理。

    我们也知道，人力资源既是教育集团最大的开支，也是最重要的资本。我们教育集团的培训类型有：职前培训，与国内外师范大学合作，成为大学的实训基地，提前遴选优秀毕业生；入职培训，新建校聘用的员工在成熟校区进行沉浸式培训；在职教师培训，以驻校培训和跨校区专业发展日的形式进行，让导师来到最贴近课堂的地方，以伙伴互助的方式解决问题；干部培训，让他们经过适当的锻炼之后上岗。集团内的教师培训体系，要与当地国培项目及国际通行课程师的培训区分开来。教师当然要参加国培及相应的国际课程培训，但教育集团更要组织跨校区、多品种、适合不同职业阶段教师在一起发展的培训项目。

    由于我们属于国际学校教育集团，所以我们一直注重中外协同管理。鼓励从价值观出发，对学校的愿景和学生培养的目标达到充分的一致；从组织架构上保证中外协同的发展，注重协商和决策。

    教育集团的“量”与“质”

    在我国，教育集团近年来得到了迅猛发展，但我认为，量上的规模发展也不能盲目发展。在对项目选择时，我们要有明确标准和明晰流程，以避免仅凭个人的经验和喜好作出决定。在创建新校前，要进行前期的市场考察、商务谈判、办学许可审批等，与此同时要及时制定校园建设标准（校区规模、装修标准、设备配置标准等）和学校管理标准（师资配置、课程设置、招生标准等），以保证创建新校不会失去方向、盲目推进。