近年来，四川省泸州市泸州老窖天府中学（以下简称“天府中学”）坚守教师、学生和学校三位一体的“成长教育”理念，构建了“政府部门管理为主，企业扶持为辅，社会各界参与，学校办学自主”的新型办学体制，通过优化学校的内设机构与组织架构，完善教师激励机制、教师队伍和管理队伍的递进培养制度，推进学校常态化运行管理制度的体系配套与衔接等，为大规模公办高完中学校内部治理体系建构与优化提供了参考。

    基于百年文化

    优化治理体系

    在新时代的重要历史发展方位，国家治理现代化的理论和实践命题都极其重要，相关的实践须逐渐深化，研究视域也须逐渐拓宽。学校治理作为国家教育治理的重要方面，内含于国家治理现代化的整体部署之中。

    所谓治理体系，意指“趋向于一个共同目标的制度集合，并且各个制度之间相互作用以此形成一个体系”。对于高中或高完中学校而言，制度体系包括学校章程、内设机构与组织架构制度、人事岗位设置和评聘制度、师德与纪律管理及奖惩制度、绩效考核分配办法等多种制度机制。这些具体的制度，如何形成一套统筹协调、完整规范、科学有序、可操作的制度体系，尤其是如何实现制度之间的配套与衔接，在明确中心与重点的同时，防止学校内部由于行政条块分割而导致的各自为政，考验着学校的治理能力。“在学校的建设与发展过程中，学校领导者必须紧扣现实问题进行相应的思考与研究。在实践中，必须不断完善学校办学理念，加强学校发展的目标引领；必须以系统思维推进学校的体系化制度建设和执行力建设，进一步规范学校的内部治理结构和运行规则；必须以人为本，不断加强教师队伍和管理队伍的培养与激励机制建设，唤起教师的工作积极性，增强干部队伍的活力。”天府中学校长张如栩的话，诠释了天府中学完善内部治理体系的整体逻辑。

    在学校体系化制度构建的过程中，文化是深沉灵魂处的支撑力量。由1912年泸州老窖传人温筱泉等创办的育群女中和1937年川军将领杨森创办的峨岷中学合并形成的泸州老窖天府中学已历经百年风雨。在时间的研磨中，学校形成了“真、美、信、和、毅”的校训，“崇实励学，致知力行”的校风。形成了自己的育人目标，即以学生终身发展为本，培养学生具备健康身体、健全人格和心智，使之成为追求上进，有正常学习能力、适应能力和发展能力的“人”，有文明素养、责任意识、法治意识，德智体美劳全面发展的社会主义建设者和接班人。对教师的发展，天府中学提炼出实践能力与理论功底皆备的双重要求，即育人启智双向并进的“三能”（能干、能写、能说）发展。对学校的愿景，天府中学则着眼百年名校教育品牌，提出走内涵发展道路，建设教育教学质量一流、办学特色鲜明、优秀文化引领的高品质国家示范高中。

    改变单一管理

    实现多元共治

    对于当下学校组织管理的变革而言，形成一种以各方主体和利益攸关者为多元中心的合作治理模式，符合当前学校管理模式变革的需要。因此，天府中学开始变革学校传统单一的行政化管理，转向专业的多元参与合作式管理。

    校级领导机构→中层科室→基层级部与学科教研组，这是学校传统内部治理体系的组织架构。对于校级领导机构，天府中学注意强化党组织在学校的集中统一领导作用，特别是在政治方向、意识形态、组织人事、财务决策等“三重一大”事项上，确保校党委和党委书记在学校校长办公会、行政会议等决定的基础上有最终决定权，管好方向，把好大局。同时，不断以制度规定规范校党委、校纪委、教职工代表大会三者与校长责权发挥之间的程序机制与关系。同时，传统的学校管理，将中层科室作为上传下达的中介和渠道，但在学校规模化运行的今天，科层式的行政化管理容易导致条块分割、协调困难、管理信息衰减、管理效率减低等问题。在实践过程中，天府中学根据教育教学管理需求的现实，探索出科室职权的调整、科室职能的改变等优化中层机构效能的方式。同时，以矩阵化管理思维实施年级部（组）的定位和职能转变，学校将其确定为与中层科室平行的、直接对校长办公会负责的、以3年为周期完成学校教育教学目标任务的“项目化”实体管理组织。这样的运转机制，一改年级组织长期在学校管理序列中的不确定性，使年级部（组）既可以接受学校中层科室的业务布置、指导与评估考核，也拥有对本级部教师（包括班主任、备课组长、学科教师）的聘任建议权、具体工作安排权、过程考核权、评优选先提名权等，使年级部（组）成为学校达成教育教学目标任务的重要运行管理组织。如今，天府中学的年级部（组）不是地位模糊的队伍，而是一支相对稳定、独立运行、任期清晰、任务明确的管理团队。

    级部管理权限的增长，客观上会带来原学科教研组地位的弱化与作用的虚化。这一弊端，天府中学已提前预判。“行政+学术”的双轨运行管理机制，这是天府中学的解决方案。“专业的人做专业的事”，带着这一理念，学校将原各学科教研组升格为学科教研室，设立学科主任、副主任、学科主任助理，无论是各学科备课组常规教研工作业务的质量监督，抑或是学科教师队伍建设和课程建设，都由学科主任负责。此外，为了发挥优秀骨干教师的专业力量，学校另行设立了高中教学质量监督组、高中命题组、初中教学质量监督组、德育教研室等，选拔专业能力突出、责任心强的教师担任成员，负责校内教学督导、业务评估、教学数据监测分析、校内重要考试试题命制把关等专业工作。

    多维激励教师

    激发内驱动力

    在学校管理中，教师管理是极其重要的一个组成部分，与其他机构的人力资源管理相比，教师管理有着自身独特的管理目标。在对广大教师的主体性予以基本尊重的基础上，满足其正当需要，以使其内在的积极性激发出来的过程就是教师激励。健全和完善与之配套的教师评价激励机制不但必要而且紧迫。教育教学过程内部，实际上在业务细分上差异十分明显，比如不同岗位和时段的教学工作，教师的实际工作量差异很大。又如，因教师个体的态度、能力、水平的不同，以及微团队合作效果的差异，完成的阶段性教育教学业绩也存在高下之分。针对这一系列问题，天府中学力避“一刀切”，“私人定制”出翔实且关注差异的一系列绩效分配制度——三年一轮的《人事制度改革方案》《高考奖励方案》《中考奖励方案》《教学质量过程性考核方案》《教学质量等级考核方案》《教育教学科研奖励方案》《优秀学科室主任、备课组长考核奖励方案》《班主任量化考核评比方案》《体艺科创考核奖励方案》等，都是学校在综合考虑教师工作的“量”与“质”、“个体”与“团队”等多种因素的基础上，为天府中学不同特长教师、微组织制定的“激励条款”。

    马斯洛的需求层次理论揭示了人类需求从高到低的有序发展。如果说绩效是物质奖励，那么天府中学初步完善的教职工荣誉激励制度，则是在现实层面满足教师发展需求之后，创新激励制度、加入精神激励的科学之举。《优秀教师评选表扬制度》《优秀班主任评选表扬制度》《优秀教育工作者评选表扬制度》《师德标兵评选表扬制度》《年度模范教师、模范职员评选管理办法》以及“先进党支部”“优秀党支部书记”“优秀党务工作者”“优秀共产党员”“党员示范岗”评选表扬制度……多样化的校本荣誉激励涵盖面广，包含敬业精神与师德激励、德育与班主任工作激励、学科教学质量贡献激励、青年教师成长激励、资深教师骨干示范激励、保障服务激励等多方面考虑，为的是鼓励不同性格、禀赋的教职工发挥其多元的能力与特长，努力促成“人尽其才”格局的形成，让教师在教书育人中感受到精神上的尊重与尊严，体会到职业价值，增强使命感，提升幸福感。

    作为对教师职业积极性影响较大的导向性因素，教师的职称评聘必然成为完善激励制度的重要环节。如果一味采用“资历优先制”，将会导致教学业绩优秀的年轻教师面临职称晋升困难的境况，不利于激发教师干事创业的积极性。为了减少职评过程中的主观人为因素，减低学校领导的“自由裁量权”，大幅提升学校职评工作的信度，天府中学以教代会“校内立法”的形式确立了《教师中高级职称正常晋升量化考核评分方案》，以公开透明的数据为支撑，综合评价教师包括思政素质、师德表现、德育业绩、教学业绩、教研成绩等在内的工作成就，这种具有科学性、公正性、透明性的制度建设，促成了教师专业地位的有序提升与职业目标的达成，也形成了教师队伍“良性竞争，正向进取”的格局。

    在天府中学整体治理的具体实践中，组织架构、教师激励制度、管理制度等全方位的优化，让学校形成教师、学生和学校三位一体、共同发展的专业治理格局。天府中学内部治理体系的活力和生机，关键点在于学校直面本校实际和管理难题，勇于自我革新，推进体系化的制度建设和执行力建设。对当下学校组织管理的变革来说，天府中学的做法已经成为大规模公办高完中学校完善学校内部治理、建构现代学校制度的生动实践。

    （张如栩）