今年是学校办学的第三年，迎来了一大批新教师，教师队伍由原来的50余人逐渐壮大到近百人。为了迎接这些教师，学校筹备了很久，我也期待了很久。

    作为校长，我无时不在思考如何引领好这支教师队伍，如何教育好孩子，如何发展好学校。无论学校的发展还是学生的教育都离不开教师的成长。一句话，教师是学校的骨架，因为人的因素是学校最关键的因素。

    离 职

    一位青年教师的成长，短则需要两三年，长则需要五六年甚至更久。有些教师好不容易从“盆栽”长成了“青松”，立马就“鲤鱼跃龙门”。这两年，青年教师的离职会一次次破坏我对学校教师队伍安全感和确定性的期望，本以为会一直相伴同行的教师说走就走。对于这种无常，我内心感到深深的无力和遗憾。我逐渐意识到，我们都不过是人生旅途中一小段路的同行者，而不可能是整个人生，我从内心开始接受这种分离和无常。

    然而，从客观来看，如今一些青年教师对待离职似乎不像我们这代人看得那么严肃了。他们离职的主要原因有个人因素和外部环境两个方面。比如编制，一旦获得了编制身份，往往会选择辞职。所以学校存在的较为普遍的现象是，编制外的教师会不顾一切地四处考编，或者为了成功考编，换几所学校增加工作经验，他们一年可以参加几次各地区公开招聘的编制考试，希望“东方不亮西方亮”；不仅如此，就连编内教师也会为了到经济更发达的区县而选择再次考编。

    教师考编热的背后，反映的还是薪酬待遇差距的问题，如今有些地方已经努力实现同工同酬。从这个角度来看，无论学校是否全员带编，都意味着教师队伍有流动性，这对学校无所谓好与坏：有进则有出，有聚则有散。从某种角度看，保持学校组织的适当流动性更有利于组织的发展。当然，对于一部分优秀教师，他们离职了我是很舍不得的，但如果他们找到了更好的职业归宿，能够更好成全自己的工作和生活，我也会为他们感到高兴。如果有需要，我愿意扶他们“上马”，再送一程。

    择 校

    我发现了一个有意思的现象：近两年的新教师对学校的选择，不是基于学校的名气，不是基于学校的规模，也不是基于个人今后在学校里职业发展的空间，至少这几种因素所占比重很小。他们最关注的是学校的地理位置：学校是否在地铁附近，周边是否有成熟的商业配套。这说明什么？说明“95后”青年教师，相对于个人的职业规划和发展，他们更看重眼前舒适便捷的生活条件。

    作为学校管理者，回到学校层面来看，在师资基数不对等的条件下，这些地理位置不占优的学校，该如何招贤纳士、谋求发展？

    由此，我又在思考另一个问题：当我们的教师越来越年轻化，学校拿什么来激励或引领这些“95后”教师的发展？我们沿用了多年的较为成熟的绩效考核方案和评价制度，在职务聘任、职称评定、薪酬奖惩上对他们还有多少效用？我们的管理制度还能不能激发出青年教师的工作热情？

    评 价

    在这次招聘的新教师中，有的已经有了四五年的工作经历，有的则刚从学校走出来。有工作经验的“老教师”在自我介绍时，昂首挺胸，态度自信；应届毕业生则不免有些忐忑紧张。有经验是好事情，说明他们有能力、有底气；没经验也未必是坏事情，他们可以保持空杯心态去拼搏。无论之前是什么样的层次和状态，一起来到新学校、新班级，又是全新的起跑线。三五年之后，还指不定谁跑赢谁。

    来这里工作两年，我铆足了劲地拔节生长。我知道自己成长的不易，也在成长中收获了许多评价。这些评价是在“卓越超群”与“不接地气”两种极端看法的碰撞中获得的。是不是好校长，我自己不能妄自断言。如果不是，我将继续努力；如果是，我会让自己更加努力。正因如此，我也在不断提醒自己：评价学校的任何一位教师，一定要秉持两个原则：一是看他的总体表现，用人所长，容人所短，不可吹毛求疵；二是对旁人的评价不可断章取义、道听途说，更不能形成刻板印象。面对学校那些做多错多、需要成长的年轻教师，我总是鼓励鼓励再鼓励，而对于选择躺平、止步不前的“老教师”，我则会毫不客气地当面指出。鼓励是为了让他们更有信心前行，批评则能够让他们前行“不忘形”。当校长这两年，我发现学校管理的重心还是在对教师和教师关系的管理上。管人，更要理人。如果想把学校办好，把教师队伍带好，首先要保障教师发展好；如果我想快乐，就要先创造条件让教师快乐。

    （作者系湖南省长沙市望城区雅礼丁江学校校长）