学校好不好，教育优不优，谁说了算？学生和家长最有发言权。

    “集团化办学，我是第一批受益者。以前只能眼睁睁看着家门口的好学校，现在不用买房就可以享受钢都小学的教育，真是太高兴了。”鞍山市钢都教育集团新华街校区二年级学生家长蔡可的兴奋之情溢于言表。

    “我开始以为集团化办学就是换个校牌，没想到会来真格的，更没想到孩子有这么大的变化。”新华街校区三年级学生家长牛晓蕾喜不自胜。

    ……

    家长们你一言我一语，表达着对集团化办学的满意与赞誉。

    通过义务教育基本均衡验收后，辽宁省教育进入一个新的发展阶段。如何从基本均衡迈向优质均衡，真正破解“择校热”这一难题，辽宁全省全面推进集团化办学，促进义务教育走向优质均衡。

    多措并举，构建多种集团化办学模式

    老百姓的需求，就是工作指向与目标。

    2019年，辽宁省委、省政府下发《关于新时代基础教育高质量发展的实施意见》，明确指出“科学有序推进义务教育区域内集团化、学区化办学，区域间合作办学、委托办学，重点支持省市优质学校托管薄弱学校、农村学校等，发挥优质教育资源辐射作用”，并要求省教育厅、省发展改革委、省民政厅、省财政厅、省人力资源和社会保障厅及有关部门协同落实。

    “在不增加额外投入的情况下，如何通过理念创新盘活现有资源，最大限度发挥现有优质教育资源的作用，尽早实现老百姓在家门口上好学的愿望，集团化办学是一条可行路径。”辽宁省教育厅厅长冯守权说。

    在广泛调研的基础上，辽宁省教育厅结合各地多年以来联合办学的经验，确定了“优质带动、优势互补，逐步覆盖、共同发展”的工作思路，各市积极探索“1+X”型集团化办学模式，吹响了在省域内全力推进集团化办学的号角。

    一个地区、一个城市总有那么几所令老百姓心生向往的好学校，在集团化办学的大背景下，如何发挥好学校的龙头作用，辐射带动薄弱学校改换门庭？

    早在2011年，沈阳市就确定沈河区、大东区为义务教育阶段学校集团化办学试点区，先试先行，探索经验。两个区依托中小学优质教育资源，采取“优质学校+薄弱学校”“优质学校+普通学校”“优质学校+新建学校”等多种模式办学，组成教育集团。优质学校为集团总校，其校长担任集团总校长。其他学校为集团加盟校、校区或校部，通过“紧密型”与“松散型”管理相结合，探索出“一校多址、一个法人、一套班子”与“一个集团多员、多个法人、多套班子”等多样性集团组建模式及管理模式，运行机制日益健全。

    沈阳市教育局局长闫凤霞介绍说，沈阳市突破了现行体制下学校人、财、物等资源难以跨区域流动的瓶颈，实施委托管理、合作办学，依托北京师范大学、沈阳大学以及沈河区、和平区等城区优质教育资源在苏家屯区、沈北新区、于洪区、浑南区等郊区托管新建校、合作办学，数量已达25所，这些学校都已成为当地老百姓家门口的好学校。

    和平区是沈阳市教育发达地区之一，教育集团涵盖了全区义务教育阶段所有学校，实现了义务教育阶段区域全覆盖。

    和平区有中学10所，全部在3所名校集团内。但小学有23所，考虑到名校的带动能力、地理位置等各方面因素，不可能把全部学校划在几所名校集团内。于是，和平区在名校做集团总校的同时，挑选有特色的学校做集团总校，发挥带动作用。比如，沈阳铁路实验小学的教育信息化做得特别好，区教育局就将附近比较薄弱的河北街第一小学与其组合成教育集团，在信息化方面共同发展。

    以特色校为龙头成立教育集团，推进了集团学校特色化成长，实现了集团成员校之间各具特色。比如，振兴街第二小学的“名嘴”特色、沈阳铁路第三小学的国际象棋特色、河北街第二小学的足球特色、南京街第十小学的小君子文化等，真正形成了“一校一品、品品皆精”的办学格局。

    目前，和平区的集团化办学已经进入到一个新的发展阶段。2019年，和平区提出“做优集团、做强校区”的集团建设方针，在和平大街第一小学和南京街第一小学率先设集团总校长兼集团党委书记一名，肩负集团整体的领导职能，分校配校长和书记，负责分校校区管理，这一变革将总校长从琐碎的管理事务中解放出来，有更多精力思考集团发展的大问题，同时也调动了各个校区的积极性。

    和平区教育局局长胡继军告诉记者，未来和平区还要在集团总校长下增设副总校长，将业务进行条块分割，每个副总校长负责集团内所有学校的单项业务管理，保障集团发展过程中的无缝对接。

    与此同时，大连市为了解决教育集团内部权责匹配、教师流动、人员编制等体制机制问题，进行了多方探索。以甘井子区为例，其对教育集团内干部、教师编制及聘用等方面予以政策倾斜，增加集团总校中层干部、教师的配置，打造人才“蓄水池”，均衡配置教育集团内各校的人力资源，实现教师队伍的有序流动。

    在经费投入方面，大连市区两级政府设立教育集团发展项目专项资金，用于区域内教育集团运作管理的经费补助、集团化办学成绩显著的团体和个人的奖励等。“这一点，有效解决了集团化办学的后顾之忧。”大连市教育局义务教育处副处长吕宏健说。

    锦州市“一体型”集团化办学则实施多个校区“统一管理、资源共享、条块结合、以块为主”的管理模式。以锦州第八初级中学为例，在“一体型”管理模式下，分校区逸夫中学的学生人数由集团化办学初期的71人发展到现在的1300余人，教育质量监测成绩由原来的全市垫底到现在的稳居全市前列。

    鞍山市铁西区为了做好中小学教育的有效衔接，打破学段割裂现状，探索纵向“立体学区”集团管理模式。以地理位置就近、办学水平均衡为原则，建立若干涵盖中小学并衔接小升初的立体学区，逐步实现地域之间的幼小衔接、中小衔接，强化学区九年义务教育阶段的连续性和中小学特色建设的稳定性，实现学区中小学共同发展。

    “只有管理重构、资源重组、体制创新，才能实现优质教育资源、优秀师资的拓展和增值，才能真正解决老百姓从有学上到上好学的需求转变。”冯守权说。

    “雁阵模式”，消解大集团弊端

    在发挥集团化办学优势的同时，如何克服规模急剧扩张、多校区分散管理、内部机构冗杂、新老教师泾渭分明、文化多元分化等弊端，是对教育人的考验与挑战。

    早在2009年，沈阳市沈河区开始实施名校集团化办学战略，沈河区文艺路第二小学在区内率先告别“独善其身”的“小日子”，担负起“兼济区域”的“大责任”，从一校一部变为一校七址、五部、三园，成为沈阳市最大的公办小学教育集团。

    但连续兼并也带来管理和发展的诸多新问题，为此集团总校长田冬积极推进学校治理体系和治理能力现代化，对原有的管理机制进行废、改、立，构建决策层和执行层“条块相辅”的雁阵管理架构，从校长放权做起，变“集权”为系统开放式“分权”，全面激活集团管理的活力。

    总校长如头雁，全面负责、统筹协调七大校区园区，各校区园区配备完整的管理团队，实行集团办公室统一协调下的执行校长负责制。学校建立了六大业务中心，各执行校长不仅是校部“块”上工作的负责人，还从“条”上分管集团某方面的工作。35人的集团管理团队形成分工明确的大雁阵，各校部又以执行校长为头雁，成为相对独立又紧密联系的小雁阵，大小雁阵同频共振，增强了集团整体的管理效能，改变了“火车跑得快全靠车头带”的旧有管理模式，建立了“火车跑得快节节都要快”的全新“动车管理”理念。

    文化植入，固牢集团化办学地基

    集团化办学至少是两所学校的融合，如何凝聚人心，确保各个成员校齐心协力成为集团领导的“心事”。

    辽宁省实验学校集团化办学模式是“名校+新校”，目前有辽宁省实验学校本部、辽宁省实验学校赤山校区、辽宁省实验学校本溪分校、辽宁省实验学校附属幼儿园4个办学单位。

    在集团化办学过程中，面对初创的新校，学校首先做的就是进行文化植入。

    辽宁省实验学校本部是一所有着60多年办学历史的九年一贯制名校。在长期历史积淀中形成了以“尊重”为核心的办学理念，这是学校在发展过程中积淀的文化财富，也是统领学校科学、持续发展的灵魂。

    集团总校长张丽文告诉记者，各校新建之初，校本部选派优秀干部组建“专业化”领军团队常驻新校具体管理各项事务，确保“尊重”的核心文化能够贯穿到新校发展建设的全过程，实现文化价值引领。同时，在教师入职、岗前培训、岗位实践、校本研修的链条式跟踪培训中，“尊重”理念的引领也是最核心的一环。校本部通过坚持开展人人讲、持续讲“尊重教育的故事”，让“尊重”的理念内化为核心价值观，外化为具体的教育教学行为，不断增强教师对学校文化的认同。

    在文化形象力系统的植入方面，校本部在新校建设之初就选派校园文化建设专业团队参与其校园环境的规划和建设，力争将学校的文化特质和历史积淀植入其中，并通过校标、校服、师生用品的一致性等有效凝聚师生的向心力，让所有师生都产生强烈的归属感。