在学校管理中，评价是一种常用手段，甚至被作为一种重要的管理手段。似乎将重要的事情纳入考核和评价，就一定有效。学校管理者热衷于将评价和考核当作管理的不二法门，学校评价考核干部和教师，教师评价考核学生。但是评价是一把双刃剑，如果使用不当，容易带来负面效应。

    首先，评价往往是一种价值判断，目的主要是为了鉴别、区分和证明，将人分为三六九等、好坏优劣。然而学校不同于企业，教育教学是育人的工作，这一特殊性决定了难以对其进行定量或定性评价。

    其次，评价结果往往是高利害的应用，好与坏、优与劣往往与评先、评优、业绩、荣誉甚至经济利益直接挂钩。人有逐利的天性，评价一旦与利益挂钩，人们往往会因追逐利益而忘记了评价的真正目的，有违评价的初衷，甚至走向评价目的的反面。

    最后，任何评价都有不完备之处，与利益挂钩会放大评价的不足，人的行为可能扭曲或变形，甚至为了利益而不择手段。

    所以，在学校管理中要慎用评价，或者说要淡化评价，要从评价转向诊断。

    诊断不同于评价。评价一般是价值判断，而诊断一般是事实判断。评价一般是对外指向的，是他者评价；而诊断是向内指向的，一般是诊断自我。评价的目的一般是为了区别、鉴定或证明；而诊断的目的主要是为了发现问题和自我改进。评价的结果一般是高利害的应用，甚至公之于众；诊断的结果一般只是反馈给被评价者个人，是个人隐私，供其反思和改进，一般不用作高利害的应用。

    组织也好，个人也罢，喜欢被评价，但是不愿意被主观地评价和鉴定。然而，组织和个体都需要诊断，以利于发现问题、反思问题，进而改进问题。诊断是一面镜子，可以让组织和个人更清楚地看见自己，看见自己的成长，也看见自己的“后背”。诊断是一把手术刀，可以让组织和个人深度解剖自己，反思自己的问题和不足。学校管理中往往存在着认知盲区，管理者往往自我感觉良好，似乎问题都是别人的。从认知层面来说，我们常常不知道自己不知道。诊断可以让问题被看见，也让组织和个体有正确的自我认知。

    在青岛中学，我们每年要进行两次基于学校自我改进的学校诊断，三年来收益良多。我们的诊断分为8个领域：组织与领导、文化、课程、教学、教师、同伴、安全、资源等，每一个领域之下又分为若干具体方面，比如组织与领导之下分为学校领导力，副校长领导力，年级、学科、处室领导力……基本上涵盖了学校管理的各个方面和重点环节。学校诊断就是一次全面体检。学校是一个有机体，需要定期检查这个有机体的健康状况。

    在学校诊断过程中，首先应该重视那些值得诊断的要素。在一般性的学校评价中，人们往往评价那些容易评价的东西，而不是评价那些值得评价的东西。因此，是重视我们诊断的东西，还是诊断我们重视的东西，是一个非常重要的问题。这是一种价值观，也是一种方法论。比如检查备课笔记，却不重视评价课堂效果；重视教师考勤，却不重视评价师生关系、教师的爱心和敬业精神；重视教师发表论文、公开课获奖，却不重视评价教师的教学业绩。评价了那些易于考评的东西，有可能只是考评了次要的东西，真正重要的东西反而考评不足。

    其次，在学校诊断过程中，要重视那些无形的东西。比如师生关系、组织氛围、学校文化生态等，这些东西非常重要，但也往往难以评价与诊断，却是最需要诊断的。这就需要我们借助第三方专业的力量，一起研发诊断工具，提高诊断的科学性、客观性。青岛中学在学校诊断工具的研发和组织实施中，得到了第三方团队的专业支持。

    再次，学校诊断必须基于自我改进，是促进而不是证明。因此，学校诊断的结果必须低利害应用，不得直接与奖惩和物质利益挂钩。同时，应该引导大家进行内归因分析，着眼于自我反思，反求诸己。我们在每一次诊断结束后，都要组织各个层面的分享会，大家谈体会、找问题、想办法，改进工作中的不足之处。

    最后，学校诊断必须指向学生成长。学校管理的方方面面，从组织领导到学校文化，从课程到教学，从教师到资源，都要为学生成长服务。学生成长是学校诊断的最终价值指向，离开了这一目标，所有的诊断都毫无意义。

    （作者系青岛中学执行校长）