学校高质量发展的关键是教师。高质量的教师群体一般具有3个明显特征：发自内心的热爱、高效的行动和专业的操作。对管理者来说，学校的高质量发展，教师群体良好状态的保持，首先是用“制度”保运转底线，其次是用“热度”增加快乐感，再次是用“气度”聚人心，这也是一名校长从普通走向优秀、从优秀走向卓越的三大挑战。

    用“制度”保底线

    我们有时会看到，学校的兴衰往往与一把手校长有着紧密的关联。一位好校长就是一所好学校，反之亦然。

    校长最重要的挑战之一，就是构建起一套适合本校实际的运转模型和方法论，通过其释放的能量，维系学校的运转和自我生长。

    对于有着良好结构和运转模型的学校，领导者应该很从容。北京十一学校原校长李希贵就是这样一位校长，在北京十一学校，学校发展的责任和权力不是集中于校长一身，而是由六大治理主体共同构成学校的治理体系。

    学校党组织是北京十一学校发展的“定海神针”，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，在学校的干部考察、育人目标设置、课程方案设计等重大决策上发挥关键作用；学校的教职工代表大会负责审定学校的章程、规划、改革方案等，是全体教职工依法参与学校管理和监督的基本形式；校务委员会一般由校长、副校长、党组织负责人、工会主席等组成，负责日常决策；学术委员会则是由代表一线师生利益的优秀教师代表组成，主要负责审议学校的教育教学改革方案等；家长代表大会则在事关学生切身利益的重大问题上拥有部分决策权，对教育教学等拥有知情权和建议权；学生代表大会的代表由学生选举产生，在有关学生的奖惩办法、食堂管理、校服选用等事项上拥有部分决策权。

    这六大治理主体的运作及相应的权力制衡机制共同构成了北京十一学校的运转框架，各个治理主体之间的相互协商或妥协，则会形成学校发展的最大公约数，这样就形成了一个不随个人意志为转移的学校健康发展的组织运转体系，这个运转体系保证了学校运转的基本底线和基本健康。

    用“热度”增快乐

    制度构建起了学校的基本运转秩序，教师对这份事业的热爱程度决定了学校发展的高度。如何提升热爱程度，是校长最重要的挑战之二。

    如果深入探寻管理的本质，我们就会发现，各管理学派基本都把同一条原则作为共识，就是“赞美制度不断强化管理者愿意看到的行为”，有温度、有热度、有幸福度的赞美仪式，是激励教师爱岗敬业的动力和源泉。

    上海市特级校长何晓文就精于此道。何晓文在担任华东师大二附中校长期间，首先对每位教师做了一对一的谈心，写下6万多字的调研笔记，充分了解了每位教职工的工作特点和发展需要，在这个基础上，何晓文在学校提出了“首席教师”这一成体系的教师荣誉进阶之路，本质上是专门设计的赞美教师的专用工具。每个年级的每个学科有“首席教师”，还有“骨干教师”和“优秀教师”。通过这样的安排和设计，该校众多优秀教师也发现了更有意思的挑战目标，职业倦怠也慢慢克服了。

    当然，赞美还要讲究场合和策略，要让被赞美的人感受到幸福和尊严。吉林省教育学院教授李元昌在做农村中学校长时，每年教师节他们学校不表彰教师，而是表彰教师的家属，通过隆重的仪式感表扬家属对学校工作的支持。教师有了家属的支持，有了稳定的“大后方”，干起工作也更有劲，职业幸福指数也上来了。

    用“气度”聚人心

    学校是知识分子扎堆的地方，“文人相轻”“有个性，不服管”往往令管理者很头疼。如何引领教师群体不断提升自身的能力，助推教师形成摒弃“小我”、成就“大我”的“气度”，是校长最重要的挑战之三。

    汤赛南在担任江西师范大学附中校长期间，针对这些问题有过深入研究，他一直倡导“有个性的教师才能教出有个性的学生”。汤赛南对“有个性”有自己的定义：脾气大、爱吵架和喜欢顶撞别人，那不是有个性，而是个人修养不好的表现。有个性就是做真人，说真话，质朴、真诚、执着、富于创造是有个性的人的基本素质。

    事实上，一个优秀的团队，每个成员都是棱角分明的。有棱角并不可怕，可怕的是没有创新。任何创新、创造都是建立在健康、优秀、鲜明的个性基础上的，师生有个性，学校才会有创新。如果师生都处在一种追求创新的状态，对教育教学和学习处在一种琢磨的状态，也就没人有闲工夫给校长“出难题”了。

    用创新驱动教师成长，培养有个性的教师，这是汤赛南的管理之道，这个“道”的要义就是通过不断创新，持续引领教师到更高的平台与更优秀的人在一起，随着人的素养提升，眼界、格局也会不断提升。

    对于教师管理，汤赛南还有一条重要的心得，就是“你想让教师成为什么样的人，你就用什么样的人，榜样的力量是无穷的”。使用积极向上、追求正能量的人，就会给人营造有安全感和获得感的校园文化。

    尽自己最大努力，使教师成为外表体面、内心丰盈、灵魂快乐的人，是一名卓越校长的使命与担当。

    （作者单位系河北省张家口市教育局）