●优化学校管理系统，激活管理动力，能促进学校的内生力，突破发展瓶颈。

□建德市教育局 舒新华

纵观古今中外的学校发展史，经常会看到这样的现象：当一所学校发展到一定程度，往往会出现“天花板”效应，停滞不前，甚至倒退。究其原因主要是学校发展缺乏新目标和新动力。一所学校如果没有动力，就没有活力，也就没有生命力。要实现可持续发展，就必须优化学校管理系统，激活管理动力，推动学校发展跃上新台阶。

找准目标定位，释放特色发展驱动力

当下我国各级各类学校在发展目标的定位上，往往存在三个“过于”的局限。一是过于宏大。比如有些普通学校，常以建设一流名校、培育世纪英才作为发展目标定位。二是过于抽象。比如上述的建设一流名校，并未具体涉及什么范围内的一流、什么样的名校。三是过于雷同。比如，崇德、尚学、立志、创新、一流、民主、文明、科学等，基本上是大同小异。这些“大而无当”的目标定位都不利于打造特色学校。在浙江省教育厅评选“特色普通高中”时，很多学校的领导很难讲出自己学校的发展特色，因为他们向来都没有找准自己的特色定位。

为克服上述弊端，精准定位学校的发展目标，需要充分发扬民主，最大限度听取广大师生、校友、教育专家与社会有关方面的意见，提出既符合学校实际，又喊得响亮的目标性口号，并以此引领广大师生内化于心、外化于行，同心同德，为实现学校的特色发展目标而奋斗。这就需要在三个“精”上下功夫。

一是精细量化。比如，学校发展规模、教学设备添置、教师办公条件、科研获奖、升学率等，尽量予以量化，给师生以具体感受。二是精育特色。主要包括德育特色、课程特色、管理特色、科研特色、体艺特色等。比如，某些学校招募美术、音乐特长生，并打造艺术课程、教学、管理、研究等融为一体的特色教育，成为彰显学校特色发展的亮点。三是精准提炼。把学校特色教育的主要内容精准提炼出来，给全校师生清晰的印象。例如，某中学的“严实教育”是指治学严谨、纪律严明、要求严格，思想诚实、教学踏实、生活朴实。在这个目标引领下，学校朝着既定的方向有了长足的发展。

坚持率先垂范，发挥校长榜样引领力

校长是学校的灵魂，更是学校发展的主要引领者。在一定意义上说，一位好校长就能带领出一所好学校。因此，校长必须严格要求自己，在各方面发挥榜样的示范作用。

校长的垂范体现在学校工作的方方面面，贯穿学校发展的始终。概言之，主要体现在四大方面。一是学科的引领力，让师生诚服。校长的领导主要是教育思想的领导。校长的学科示范对学校学科教学产生很大影响，校长要毋忘本行，竭尽全力做好本学科的教学工作。二是治学的影响力，让师生叹服。校长的学术水准，在一定程度上代表着学校形象，也影响着自身的威望。因此，校长要做终身学习的模范，不断提升自己的治学实力。三是守纪的示范力，让师生佩服。校长严守法纪，不仅关系校纪校规全面有效地贯彻执行，而且彰显校长的人格魅力。校长应该自觉、严格、全面、一贯地遵守国家法律法规和学校的各项规章制度，严格“依法治校”。四是名利的谦让力，让师生折服。校长要树立正确的名利观，在各类荣誉评比、职称晋升、金钱分配、外出考察等方面，严防与教职工争名争利，否则会严重挫伤教职工的积极性和自尊心。

大胆改革创新，生发利益调整冲击力

改革归根到底是一种利益的再调整，改革所触及的教职工切实利益，会牵动教职工的神经，产生一股巨大的冲击力。因此，学校的改革既要尽量而为，又要量力而行。比如，当下的“县管校聘”改革，引进优胜劣汰的机制，应循序渐进，建立和完善一整套“县管校聘”的长效机制和科学严密的操作程序，切忌操之过急、激化矛盾，要千方百计让“县管校聘”成为鞭策教师专业发展和激发学校教师队伍活力的重要载体。又如，浙江新高考“七选三”的改革，需要学校建立和完善选课与评价的长效机制，激励教师深化教学改革，提高教学质量，打造学校选课改革的特色，实现学校、教师与学生和谐健康的持续发展。再如，“双减”政策实施以来，课后服务延长了教师的工作时间，教师的责任更大、压力更大。学校要推进系统治理，在丰富课后服务内容、优化形式、创新载体的同时，应多方协商、因地制宜、量力而行。要形成为教师减负的共识，减去不该由教师承担的杂事，切实保障教师合法权益，采取教师轮流课后服务、提供免费晚餐、弹性上下班等措施，增强教师对学校的安全感和归属感。

完善校本研训，加强学习培训助推力

为彻底革除以往校本研训弊端，学校应坚持校本培训供与求统一，尽量满足教师发展的有效需求。一是在专业培训中，教师与专家真诚“面对面”。教师从专业角度提若干个问题，请有关专家逐一回答，提升专家讲座的实效。二是在师德培训中，学校领导与教职工相互“心交心”。校领导提出教师关注的一些焦点问题，与教职工一起平等交流探讨，最大限度凝聚共识，转变观念与行为，打造高效的师德培训模式。三是在骨干培训中，学校与教师共谋“点对点”。教师提出教学实际问题，学校根据教师的问题清单，寻找有关专家名师一起探讨，破解难题，力争实现教师与专家的观点相互碰撞、相互启发、和谐共生的可喜局面。四是在课题研究中，学校与教师一起“题联题”。学校申报主课题，教师选择申报子课题，把主课题与子课题的研究有机结合起来，充分调动教师参与课题研究的积极性，努力推动课题研究、学校改革与教师专业共同发展。

深化开放合作，加大校际资源分享力

深化改革，开放办学，分享兄弟学校改革成功的经验和科学的方法，有利于实现学校的高质量持续发展。学校组织教职工外出考察学习，需要精心策划，力求高效。严防看看感动、听听激动、返回不动的形式主义作风。

学校要根据缺什么、补什么，弱什么、强什么，特什么、优什么等原则，选择适当的考察学习的学校。比如，某校组织教职工到一所学校学习考察之后，组织教师充分讨论三个主要问题：需要向这所学校学习什么？能够向这所学校学习什么？应该如何向这所学校学习？学校在归纳总结教职工意见的基础上，筛选出三个学习要点：自学分时（公共自习与学科自习的时间分开，科学公平分配自学时间）、练习限时（用好学科自修课时间，提升练习的质量和效益）、四季跑操（缓解学习压力，增强学生体质），并由此产生了显著的教育教学成效。

建设关爱工程，增强学校团队凝聚力

管理双因素理论告诉我们，学校管理需要保健因素和激励因素。“保健”主要是改善单位的工作环境和福利待遇等。“激励”主要是对单位员工的物质和精神激励。只有两者精准发力，才能让管理增效。

学校对教职工的关爱主要体现在身体保健、业务提升、职务晋级、福利改善、家庭关爱、纠纷调解等方面。某学校倾力打造的特色关爱工程具有一定借鉴意义，具体如下。一是“四级分工”的慰问活动。建立健全教职工慰问制度，针对教职工的病丧喜困等情况，采取分层慰问的办法。校级干部由校长、党总支书记、工会主席联合慰问，中层干部由校长、党总支书记、分管副校长、工会主席联合慰问，教师由分管副校长、年级党支部书记、工会小组长、团总支书记、妇委会主任联合慰问，职员由分管副校长、部门负责人、后勤工会组长等联合慰问。二是“五位一体”的谈心谈话活动。对教职工产生的矛盾纠纷等问题，学校党政工团妇要选择适合的时机进行谈心谈话，及时化解矛盾，增进和谐。三是“六送温暖”的贴心活动。教职工病丧喜困分层送礼物，节日党政工送问候，生日工会送鲜花，期末行政送祝福，师训行政送专著，假期学校送休闲。由此来增强学校团队的向心力和凝聚力。

总之，学校管理是一项复杂的系统工程，涉及许多动力要素，需要学校管理者调动一切积极因素，克服一切不利因素，激活学校管理动力，形成正向合力，最终助推学校可持续高质量发展。